9.3. Управление развитием талантов к руководству
Темпы развития организаций и происходящих изменений внутри них и во внешней среде не позволяют предоставлять новым руководителям много времени на вхождение в должность, понимание специфики организации и ее окружения. Ранее считалось, что освоение новой среды требует для руководителя уровня топ-менеджера корпорации не менее полугода. Сейчас такого времени корпорация предоставить не может. И в этом случае преимущества получают кандидаты на высшие должности, «выращенные» в собственной организации и практически не нуждающиеся в специальной адаптации. Но для этого требуется приложить значительные усилия на предварительных этапах выявления потенциала к эффективному исполнению обязанностей на высших должностях и его развития до требуемого уровня.
Управление талантами к руководству является новым направлением для множества организаций. Некоторые руководители, занимающие сравнительно высокие посты в очень крупных компаниях, признались, что в этой области делается сравнительно мало и что они лишь приступают к ее освоению. Системное управление талантами к руководству является ключевой стратегической инициативой для большинства крупных корпораций. Проблемы современного крупного бизнеса, действующего в исключительно динамичной внешней среде на глобальном пространстве, связаны с выявлением, развитием и эффективным применением талантов руководителей.
Управление талантами руководителей – это «интегрированная система корпоративных мероприятий, направленных на рост масштаба, увеличение доступности и гибкости применения исключительных способностей (высокого потенциала) сотрудников, которые могут оказать несоизмеримо значительное влияние на результативность бизнеса. Несмотря на то что эти процессы должны быть интегрированы в “стандартные, традиционные” процессы управления человеческими ресурсами, процессы управления талантами создаются для улучшения конкурентных преимуществ компании путем эффективного использования способностей небольшого числа выдающихся сотрудников на ключевых руководящих постах»[143].
Выделяют несколько важных составляющих в управлении талантами к руководящей деятельности.
Значение. Большинство организаций относят управление талантами к стратегическим приоритетам. Конкурентная внешняя среда, в условиях которой дефицит талантливых руководителей ощущается особенно остро, плюс потребность постоянно развивать бизнес служат главной движущей силой этих инициатив. Наибольшая активность сосредоточена на раннем выявлении талантливых руководителей, развитии их способностей и использовании в качестве корпоративного ресурса – вместо того чтобы, как раньше, разрешать им притормаживать в развитии, оставляя в рамках локальных проблем конкретной бизнес-единицы.
Цели. Внедрение мер по управлению талантами преследует широкий спектр целей. К главным относятся создание наиболее эффективных команд руководителей, успешно действующих в условиях конкуренции, поиск успешных преемников на ключевые посты из числа сотрудников компании, «перекрестное опыление» различных подразделений, удержание способных сотрудников путем предоставления карьерных возможностей, увеличение внутреннего фонда потенциальных руководителей посредством увеличения разнообразия сотрудников и формирования у линейных менеджеров понимания собственных потребностей в получении наилучших игроков как ключевого фактора будущих успехов.
Развитие руководителей высшего ранга. Большинство организаций сосредоточивают значительные усилия на развитии трех высших групп руководителей. К наиболее сложным подходам относится внешняя, или независимая объективная оценка (ассесмент) потенциала в дополнение к оценке результативности линейным менеджментом. Эти данные применяются с целью выявления основных сильных сторон и направлений развития, за которым следуют мероприятия, либо приспособленные к индивидуальным потребностям, либо составляющие часть программы развития высшего руководства, обычно внедряемые с помощью школ бизнеса. Основные сложности возникают при попытках преодолеть границы подразделений компании и создать условия для выявления лучших руководителей по всей организации.
Управление преемственностью. Организации придерживаются тенденции осуществить процесс преемственности в течение года (иногда оценка успеха по ключевым операциям и обсуждение проблем продолжаются еще полгода). Основную трудность представляет преодоление так называемого подхода «для галочки» и проведение здравого обсуждения внутрикорпоративных кандидатов, а также поиск мер, помогающих им вырасти (вместо неизменных уходов от проблем на фоне слишком мягкой, щадящей оценки внутрикорпоративных недостатков способностей).
Внешний поиск талантов. Обычно не ведется систематический внешний поиск талантов. Как правило, такой поиск начинается в случае необходимости, лишь немногие компании располагают «скамейкой запасных» для привлечения к руководящей работе или в случае естественной текучести руководителей. Некоторые организации уже предпринимают действия в этом направлении, особенно в том, что касается поиска руководителей с «иными корнями», потому что недостаток опытных кандидатов уже вызывает трудности.
«Питающая среда». Многие организации систематически внедряют инициативы, направленные на раннее выявление и развитие талантливых менеджеров, которых можно ускоренными темпами перевести на руководящие должности. Стандартные процессы формирования менеджмента направлены на выявление кандидатов «большого калибра» и использование ассесмент- центров для получения объективных данных об их потенциале. Программы развития (иногда внутрикорпоративные, иногда внедряемые с помощью школ бизнеса) на разных уровнях управления являются ключом, способствующим облегчению налаживания деловых контактов и созданию общей базы знаний. Практически вся активность такого рода приходится на основное звено, чаще всего встает вопрос о недостатке мобильности персонала между бизнес-единицами.
Разнообразие и управление талантами. Проблема разнообразия решается обычно в контексте увеличения численности фонда талантов, из которого приходится черпать административные резервы. Дефицит на руководящих должностях кандидатов женского пола и принадлежащих к меньшинствам воспринимается как препятствие для развития высококачественной управленческой команды. Основная деятельность в этих областях направляется на исследования, позволяющие понять, что препятствует успешному развитию карьеры, и убедить высшее руководство обратить внимание на широту практического опыта, которая необходима на ключевых руководящих позициях, и облегчить доступ к нему с помощью деловых связей.
Требования к брендингу таланта к руководству. Некоторые компании успевают не только обдумать свои планы по развитию талантов руководителей, но и воспользоваться ими вне компании или внутри нее, чтобы дать понять персоналу, какие люди могут стать преемниками руководителей и какие карьерные возможности откроются перед кандидатами, обладающими требуемым набором качеств.
Быть жестким или мягким по отношению к таланту. Большинство руководителей придерживаются мягкого подхода в бизнесе и не разделяют принцип «продвигайся по службе или уходи». Однако они более бдительно следят за результативностью работы и проявляют меньше терпимости, если на уровне руководителей высокого ранга эта результативность их не
