Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

эффективности. В большинстве работ, посвященных лидерству, методы партисипации представлены как предпочтительные в деле повышения гибкости и конкурентоспособности в современной промышленности.

Даже в малых, тесно связанных группах лидеры обнаруживают свою зависимость от ее состава, ценностей и умений. П. Смит и М. Петерсон, всесторонне рассматривая область групповых процессов и лидерство, пришли к заключению, что у лидера обычно недостаточно силы, чтобы определять культуру группы, если он не имеет поддержки в историческом, экономическом и структурном планах.

Однако в специализированных словарях и сложных современных технических изданиях говорится, что соучастие требует тренировки и опыта, для того чтобы достичь нужного уровня компетенции. Без компетенции демократичное лидерство не имеет успеха. Недооценка роли навыка и компетенции в практике демократического руководства почти наверняка ведет к появлению ложного соучастия.

Простая схема, разработанная на основе широко известных литературных источников и практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: знание, доверие и власть. Триадический лидер, то есть знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден искать компромисс между тремя факторами и решать, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти. Доверие, возможно, наименее заметный элемент в триаде, это не то же, что дружелюбие и популярность. Ключевыми элементами является раскрываемая информация, влияние коллектива и надлежащий контроль. Непредсказуемость – враг доверия.

Главное требование к триадическому лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего использованию компетенции, тогда как более традиционные автократичные лидеры стремятся препятствовать использованию компетенции людей. Но в силу того что определенная власть является одним из центральных требований, Д. Э. Занд признает, что триадические лидеры должны еще и проводить в жизнь легитимные и одобренные решения относительно целей, структуры и стратегии. Работа в команде является важным средством осуществления триадической стратегии.

Далее подробнее рассмотрены основы власти и влияния современного лидера⁴⁰. Мы считаем, что знание приводимых здесь подходов и методов полезно каждому работнику, понимающему необходимость развития своего потенциала.

Что может быть горше опыта, когда вам удается найти уникальное решение организационной проблемы или прийти к совершенно новой идее и столкнуться с абсолютной невозможностью организовать ее реализацию? В такой ситуации нередко оказываются молодые специалисты, наводнившие в последние годы корпоративный рынок труда. Они полны энергии и оптимизма и уверены в уникальности своих способностей и в своей правоте. Тем не менее через какое-то время многие из них испытывают тяжелое разочарование и винят во всем «старую гвардию», противящуюся новым идеям. Это заставляет их искать удачи в других компаниях, но и там их ждет то же самое. Одна из подобных «жертв» заявила: «Это ад – знать лучшее из всех возможных решений, но не иметь права голоса».

Люди быстро познают истину: только наивные считают, что всегда выбирается оптимальное решение, продвигаются самые способные кадры и хорошее предпочитается плохому, а при распределении бюджета лучшие шансы имеет достойное подразделение. Чаще всего решение диктуется политическими соображениями в интересах тех, у кого власть.

Злоупотребление властью

Как же относиться к известному изречению лорда Эктона (впрочем, иногда приписываемому другим авторам): «Любая власть развращает, но абсолютная власть развращает абсолютно»? Данный тезис едва ли не еженедельно находит подтверждение в газетных сообщениях. Не значит ли это, что эффективный менеджер должен всячески уклоняться от власти, которая может привести его к тем или иным злоупотреблениям?

Проблема стара как мир. Не завидуйте властям предержащим, – предостерегает нас Софокл, – пока не увидите их финал. Это предупреждение не утратило актуальности и сегодня, о чем свидетельствует сравнение деятельности самых сильных и самых слабых корпоративных работников. Специалисты американского Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших сотрудников ряда фирм и сравнили их работу с работой 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в компанию имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и т. д. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности, проявляющейся в следующих свойствах:

• бесчувственность по отношению к людям, грубость и запугивание;

• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;

• утрата доверия людей;

• чрезмерные амбиции, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;

• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;

• сверхзависимость от других (например, от ментора).

Как ни удивительно, многие из данных проблем являются

следствием неэффективного использования власти в межличностных отношениях. И тезис лорда Эктона, и предупреждения Софокла оказываются вполне обоснованными. Слабые менеджеры получили минимум власти, но не прошли тест на достойного руководителя.

Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджерам с институциональной ориентацией власти она служит для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать ее в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают подчиненных к «героическому» труду, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные – с личными. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.

Стратегии приобретения власти

«Каким лидером мне хотелось бы стать?», «Что должно быть основанием моей власти и влияния?» – такие вопросы, на наш взгляд, должен поставить перед собой любой специалист, нацелившийся на карьеру руководителя.

Энциклопедическое определение власти: это в общем смысле способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета, права, насилия (родительские, государственные, экономические и др.)⁴¹.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

• личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя; такая власть базируется на стремлении человека идентифицировать себя с влияющим на него лицом, на восхищении, стремлении подражать ему;

• законная, или легитимная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации; легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных;

• экспертная власть, основанная на знаниях;

• власть, основанная на вознаграждении, обусловленная возможностями руководителя контролировать и управлять некими благами;

• власть, основанная на принуждении, основанная на возможности наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания⁴². «По данным отечественных исследований, злоупотребление руководителей производственных организаций наказаниями негативно влияет на социально-психологический климат, уровень дисциплинированности»⁴³.

Видный отечественный социальный психолог А. Л. Свенцицкий⁴⁴ отмечает, что