Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

рассматривает продвижение по службе как побудительный фактор: «выше не всегда лучше!». Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от «действия».

Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают⁸:

• функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);

• виды деятельности, обогащающие труд;

• участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;

• продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;

• возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);

• профилактические меры аутплейсмента[15] – содействие работнику, которого собираются уволить;

• передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

• превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

Схема возможных путей развития карьеры представлена на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Возможные пути развития карьеры

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.

Произошел отказ от традиционного мнения, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с «высотой» занимаемой должности. Оказывается, можно занимать высокий пост и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, работая на скромном месте, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низкой удовлетворенностью трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает удовлетворенность трудом и жизнью. Созрело понимание, что важнее всего то, как сами работники трактуют свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.

Карьера стала представляться как субъективная оценка работником своего пути.

Современное понимание значения этого слова скорее связано с профессиональным развитием работника. Так, например, он может сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом, извлечь необходимые уроки и в их свете более реалистично оценить свои возможности. Карьера все больше рассматривается работником как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, а иногда и вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей желательным и достаточным является престиж, имидж «хорошего человека», «славного парня».

Руководителям компаний следует помнить об этом. Если руководство стремится достичь лучших коммерческих результатов, то оно будет стараться развивать и полностью использовать потенциал сотрудников. Идея управлять карьерным ростом подчиненных таким образом, чтобы развивать их потенциал, очень привлекательна для руководства. Руководитель, помогая людям развиваться с учетом перспектив компании, получает конкурентное преимущество, поскольку организация – это прежде всего ее кадры (вместе с руководителем), а ее качества – это качества ее персонала.

«Традиционная область профессиональной ориентации основана на статической модели, определяющей склонность или пригодность человека к определенной профессии, приемлемой для него на продолжительный период трудовой деятельности. Такой подход непригоден для быстро изменяющегося мира. Более того, он действительно не соответствует моделям, полученным в области психологии развития, которая изучает эволюцию человека в течение всей его жизни.

Хотя оценка остается основной задачей при консультациях по профессиональной ориентации, центр рекомендаций смещается к моделям, в которых внимание акцентируется на личной компетентности и самооценке. Затем целью консультаций по профессиональной ориентации становится осознание собственных сильных и слабых сторон, определение интересов и возможностей и того, как они могут измениться.

Темп изменений, в результате которого статичный взгляд на профессиональную ориентацию становится неприемлем, также представляет серьезный вызов применению традиционного подхода к карьере. Согласно традиционному подходу, карьера – это продвижение по службе в результате перемещения вверх по иерархическим ступеням организации. По существу, это взгляд людей, убежденных в том, что власть должна быть в руках элиты, и признающих доминирование мужчин. Из-за изменений трудно предсказать, смогут ли некоторые области квалифицированного труда, организации и традиционные иерархические структуры просуществовать еще долгое время. С этой точки зрения требуется пересмотр понятия карьеры. Теперь в первом приближении это понятие можно сформулировать как последовательность сменяемых работ, которые могут быть связаны между собой определенным образом. Чтобы исключить половую дискриминацию, в качестве альтернативы карьеру можно рассмотреть как серию видов деятельности в течение жизни, включая периоды работы, профессионального развития и других видов активности»⁹.

В конечном счете, понятие карьеры может использоваться руководителями компаний и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. «Психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны.

И руководство организации, и сотрудники могут потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе в другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого карьеру можно рассматривать как последовательность постоянно пересматриваемых «психологических контрактов»¹⁰.

Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей в разных организациях – и тогда мы говорим о транс-, много– или кроссорганизационной составляющей карьеры, или в виде последовательности ступеней овладения одной или несколькими профессиями, специальностями – и тогда мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной.

Такая тенденция, как двойная («дуальная») карьера, когда организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги(супруга) сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, и тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. Как теперь, в