Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды. Инновационная команда – это группа людей, отделенная от всей остальной организации, несущая ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены команды получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации, указанными в табл. 1.3. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а нанимают их на стороне.

Одной из разновидностей инновационных команд является так называемая автономная проектная группа (англ. skunkworks – деятельность, приводящая к «разгрому противника», то есть к нахождению суперидеи). Автономная проектная группа – это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, сосредоточенная на поиске идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Эти группы, впервые созданные 50 лет назад Локхидом Мартином, используются и в наше время. Их основу составляют талантливые люди, которым даются свобода и время для решения творческих задач. Другим популярным способом, который применятся для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей. Инкубатор идей – это внутренняя программа, предполагающая наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь воздействию корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных свойств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание.

Проведение изменений

Корпоративная культура, поддерживающая творческое начало, борцы за идею, инновационные команды, инкубаторы идей – все это способствует инициированию и развитию новых идей. Следующим шагом в управлении процессом изменений является их проведение. От творческой идеи не будет толку, если ее не использовать в полной мере. Менеджеры часто теряются, сталкиваясь с сопротивлением, которое по тем или иным причинам оказывают сотрудники, не желающие принимать новшества. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять причины подобного неприятия, а затем использовать специальные методы, с помощью которых удается наладить кооперацию.

Неспособность людей принять изменения не нова. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, не подготовив для них твердую почву, их планы останутся на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон П. Коттер предлагает компаниям, стремящимся к переменам, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:

• Посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса.

• Создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями.

• Сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения.

• Сообщите об этом видении всем сотрудникам организации.

• Наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска.

• Составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его.

• Проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу.

• Подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.

Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.

Сопротивление изменениям

Борцы за идею нередко сталкиваются с равнодушием коллег. Члены инновационных групп могут с удивлением обнаружить, что менеджеры компании не оказывают им поддержки и не разделяют их стремлений. Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в процесс перемен, имеют тенденцию отдавать предпочтение сложившемуся положению. Работники противятся изменениям по нескольким причинам, и их понимание помогает менеджерам проводить изменения более эффективно.

Собственные интересы. Сотрудники обычно сопротивляются новшествам, так как полагают, что при этом лишатся некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, по всей видимости, является самым серьезным препятствием на пути организационных изменений.

Недостаток понимания и доверия. Люди часто не понимают, каковы предполагаемые цели перемен, или недоверчиво относятся к намерениям, скрывающимся за попытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и другими работниками были напряженными, последние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменение системы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей «попытки» подчиненные оказали сопротивление, потому что не верили в намерение менеджера учесть их интересы.

Неопределенность. Неопределенность – это недостаток информации о предстоящих событиях. Неопределенность вызывает страх перед неизвестным, особенно сильный у тех сотрудников, которые вообще стараются избегать всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или технологиями.

Различие оценок и целей. Еще одна причина сопротивления переменам сводится к тому, что люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут иначе оценивать ситуацию, чем борцы за идею или инновационные команды. Зачастую критики высказывают оправданное несогласие с предполагаемыми преимуществами нового. Менеджеры каждого департамента преследуют собственные цели, в то время как инновация способна ухудшить работу их подчиненных и помешать выполнению основных заданий. Например, выпуск нового продукта в интересах потребителей может привести к увеличению производственных расходов, что способно вызвать недовольство у менеджера производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инновации на проблемы, которые эта инновация создает.

Методы преодоления сопротивления

Способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления, например обучения работников либо вовлечения их в процесс перемен. Исследователи изучали различные методы.

Общение и обучение. Метод общения (коммуникаций) и обучения используется в тех случаях, когда сотрудникам необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией.

Соучастие. Метод соучастия предполагает вовлечение в разработку новаций тех сотрудников, которых они касаются, и тех, кто потенциально не согласен с ними. Этот подход требует больших затрат времени, которые в конечном счете окупаются, потому что люди, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций.

Переговоры. Переговоры – это формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, необходимый для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять влияние в результате изменения структуры управления, то руководство компании может решить эту проблему с помощью переговоров. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с