Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

иерархии на каких-то этапах карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, обучение и творческий подход.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например бесед начальника и подчиненного как составной части эффективного управления, производственная демократия⁷.

Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы⁸:

• смена рабочего места (ротация) – систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

• расширение поля деятельности – объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, то есть горизонтальное расширение поля деятельности;

• обогащение содержания работы – вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., то есть увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

• создание частично автономных групп – передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая самостоятельно организует свою работу и регулирует использование персонала.

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме выделяются «…пять уровней автономии бригад. Первый, самый низкий, охватывает бригады производственных рабочих, осуществляющих технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности. В бригадах второго уровня операторы плюс к этому сами занимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с отделом труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комплектуют бригаду новыми людьми. На третьем уровне рабочие бригады участвуют в модернизации производственного процесса, проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, планируют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирования, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства, планируют время работ для членов группы. На четвертом уровне вдобавок к этому осуществляется контроль качества. На пятом на бригаду возложены функции бюджетно- финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. на заводе работали 10 бригад первого уровня, 58 – второго (применялось расширение трудовых заданий), 30 – третьего (возлагалась ответственность за планирование), 2 – четвертого (осуществлялась ротация работ) и 1 – пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкому кругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом и пятом уровнях удвоилось⁹.

Рассмотрим подробнее аспект повышения привлекательности труда, связанный с передачей управленческих полномочий, то есть с обогащением труда.

Эффективное предоставление прав, делегирование полномочий, участие работников в принятии решений

Люди хотят ощущать свою ценность, так же как и ценность того вклада, который они вносят в процветание предприятия. Многие стремятся принимать решения, преодолевать проблемы, проявлять инициативу и отчитываться в результатах. Возможно, их не следует рассматривать как потенциальных руководителей, но они вполне могут отвечать за свои действия, поведение и результаты труда.

Делегирование полномочий можно рассматривать как сочетание методов и поведения, которые поощряют стремление людей к реализации своих амбиций в труде, имеющем четко определенную цель. Главная идея этой концепции – наделить работников большей ответственностью в части управления своей работой, хотя нельзя забывать и такие связанные с этим аспекты, как поддержка ориентации на клиента, командная работа и доверие между руководителями и работниками. Иначе говоря, персонал, наделенный полномочиями, становится хозяином своей работы, доверяет менеджерам и проявляет инициативу, не боясь необоснованных упреков и обвинений. Рассмотрим некоторые примеры.

• В одном из магазинов продавцы получили право самостоятельно решать вопрос о замене товара, который покупатели считают негодным, вместо того чтобы переадресовывать решение такого рода проблем менеджеру.

• Супервайзеры в Rank Hovis вот уже несколько лет уполномочены рассчитывать бюджет и оговаривать условия с поставщиками, не полагаясь на национальные стандартные соглашения.

• Штат центра обработки заказов компании по распространению кредитных карточек получил полномочия предоставлять скидки с взносов и цен, если с просьбой об этом обращаются дилер и клиент.

В рамках новых полномочий рабочая команда может, скажем, решать вопросы о перерывах во время работы, ротации работ, предоставлении отгулов и гибкого графика. Одна небольшая компания по производству жестяных работ предоставила сотрудникам полномочия целиком осуществлять взаимодействие с клиентом с момента подписания контракта, так что теперь не менеджер, а именно они обсуждают вопросы поставок, технических изменений или качества, отвечая за выполнение работы в срок и в соответствии с техническими условиями.

Дополнительным плюсом предоставления полномочий может быть снижение стресса, поскольку стресс, как правило, – удел тех, кто не чувствует себя хозяином своей жизни.

Недостаток прав у работников – распространенное явление10

С одной стороны, исследования показывают, что работники, обладающие широкими полномочиями, работают производительнее, более довольны работой, отличаются большей лояльностью организации и изобретательностью, в итоге обеспечивая более высокое качество продукции и услуг по сравнению с работниками, не имеющими таких полномочий. С другой стороны, предоставление прав работнику приводит к ослаблению контроля и требует передачи ему ряда функций, таких как возможность принятия самостоятельных решений, постановка целей, достижение результата и установление вознаграждения. Менеджеры с выраженным стремлением к власти (см. теорию Х Дугласа Мак-Грегора) далеко не всегда готовы пойти на подобные жертвы. Они могут задаться вопросом: «Почему я должен делиться с кем-то властью? Что мне это даст?».

На самом деле, хотя предоставлять права другим оказывается не так просто (мы не привыкли к подобным действиям), это не требует от вас сколько-нибудь серьезного самопожертвования. Напротив, эффективность вашей работы от этого только возрастет. Соответственно, мы можем отнести предоставление прав, которое на практике используется крайне редко, к разряду управленческих навыков, требующих развития.

В подтверждение этого вывода сошлемся на результаты исследований, проведенных в 1993 г. организацией Луиса Харриса и опубликованных в «Business Week» от 18 января 1993 г. Согласно полученным данным, в последнее время количество работников, страдающих от собственного бессилия и отчуждения, резко возросло (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Процент лиц, испытывающих чувства бессилия и отчуждения

Значение предоставления прав

Согласно данным науки об управлении, которые за последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое, однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и отдавать подчиненным приказы,