• Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов. Попробуйте рассмотреть альтернативы совместно. Не давайте прямых указаний, если собеседник не обратится к вам с подобной просьбой. Попытайтесь помочь ему самостоятельно найти приемлемое решение. К примеру, вопрос: «Как, по-вашему, мы могли бы разрушить этот затор и пойти дальше?» более эффективен, чем указание: «Теперь мы должны сделать то-то и то- то».
• Используйте тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не тот, который вы можете ему передать. Информационная перегрузка может обернуться невосприятием того, что вы говорите; недостаток же информации нередко приводит к фрустрации и к взаимонепониманию. К примеру, реплика: «Вы приняли решение прежде, чем вам стали известны все факты» более эффективна, чем инструктирование: «Вот еще данные, которые вы должны принять во внимание, и еще, и еще, и еще.».
• Исходите из ценности чего-то для собеседника, а не вашего отношения к этому. Обратная связь должна служить на благо собеседника, а не быть поводом для того, чтобы вы «выпустили пар». К примеру, вежливое замечание: «Должен заметить, что ваша разговорчивость мешает не только мне, но и всей нашей команде» более эффективно, чем жесткая формулировка: «Вы сущее ничтожество
и причина трудностей, мешающих команде двигаться вперед».
• Принимайте во внимание время и место, так чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент. Чем конкретнее обратная связь, чем больше в процессе ее осуществления увязки с теми или иными ситуациями, тем она полезнее. К примеру, предложение «Во время перерыва я хотел бы обсудить с вами пару проблем» более эффективно, чем тирада: «Вы полагаете, что ваша должность дает вам право навязывать другим сотрудникам свое мнение? Этим вы только раздражаете коллег».
Персональные интервью с подчиненными19
Одно из существенных различий между компетентными и некомпетентными менеджерами состоит в том, что первые регулярно предоставляют своим подчиненным возможность общения с ними, обеспечивая обратную связь, поддерживая их и одновременно решая задачи наставничества и консультирования. Найти такую возможность непросто, поскольку руководители обычно и без того испытывают острую нехватку времени. Многие менеджеры хотели бы обучать, консультировать и воспитывать подчиненных, но не находят времени для этого. Программа интервью с подчиненными является важным инструментом обратной связи и поддерживающей коммуникации.
Программа интервью с подчиненными представляет собой график индивидуальных встреч менеджера со своими работниками. Изучив работу подразделений ряда организаций,
В. Босс обнаружил, что их эффективность существенно возрастает в том случае, если руководство регулярно (один или два раза в месяц) встречается с подчиненными. Исследование организаций здравоохранения выявило ту же связь: регулярное общение руководства с подчиненными оказывает позитивное влияние на работу всего коллектива, на результаты и удовлетворенность работников и личный рост менеджеров. Организации, придерживающиеся подобной практики, в общем имеют более высокие производственные показатели.
Реализация программы собеседований проходит в два этапа. На первом этапе проясняются роли участников, их степень ответственности, уровень отношений, а также соответствующие стандарты оценки. Если вы не проведете разъясняющего собрания, большинство подчиненных может так и не понять, чего вы от них ожидаете и на основе каких стандартов их будут оценивать. В ходе собрания, посвященного распределению ролей, эта проблема устраняется. Менеджер и подчиненные обсуждают те аспекты работы, которые не оговорены в политике фирмы или их должностных инструкциях. Следует письменно зафиксировать соглашения и договоренности о разграничении полномочий, достигнутые в ходе собрания. Впоследствии они будут играть роль неформального контракта между менеджером и подчиненным. Каждая сторона будет знать, чего ей следует ожидать от партнера. Поскольку распределение ролей ориентировано не на конфронтацию, а скорее фокусируется на взаимной поддержке и формировании команды, взаимоотношения должны характеризоваться восемью принципами поддерживающей коммуникации. Так, мы можем решать на семейном совете вопросы, касающиеся отпусков, совместных мероприятий с детьми и т. д.
Второй и важнейший этап планирования собеседований состоит в составлении конкретного графика встреч менеджера с каждым работником. Беседы должны быть регулярными (а не только в связи с ошибками работника или кризисными ситуациями) и конфиденциальными (чтобы никто нечаянно не услышал). Такие диалоги дают обеим сторонам возможность свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Помимо прочего они позволяют менеджерам наставлять и консультировать подчиненных и помогать им повышать свой профессиональный уровень. Каждая встреча должна продолжаться от 45 минут до 1 часа и фокусироваться на таких вопросах, как управленческие и организационные проблемы, обмен информацией, межличностное общение, помехи в развитии, обучение управленческим навыкам, обратная связь по результатам работы и личные дела и потребности работника.
Основные характеристики программы персональных интервью приводятся ниже:
• встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер;
• их основная цель заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия;
• как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовиться: цель диалога – развитие обеих сторон, а не оценка подчиненного руководителем;
• время контакта должно быть достаточно продолжительным (порядка часа);
• следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений);
• вначале надо рассмотреть, как были выполнены решения, принятые в ходе предыдущих встреч;
• главные пункты повестки дня могут быть такими:
– управленческие и организационные проблемы;
– организационные ценности и видение будущего;
– обмен информацией;
– проблемы межличностных отношений;
– препятствия для развития;
– освоение управленческих навыков;
– личные потребности;
– обратная связь по результатам работы;
– личные дела и проблемы;
• похвала и одобрение связываются с решением проблем;
• встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых на ней решений.
Поддерживающие коммуникации
Эффективная коммуникация20 – это такая интерперсональная коммуникация, которая позволит адекватно и честно общаться, не нарушая ваших отношений между людьми; это поддерживающая коммуникация, сосредоточенная на сохранении позитивных отношений между собеседниками, поскольку направлена на текущую проблему. Она позволяет осуществлять негативную обратную связь или совместно решать трудные задачи, в итоге укрепляя отношения.
Поддерживающая коммуникация имеет восемь атрибутов.
• Ориентация на проблему, а не на личность (фокус на задачах или результатах, но не на личностях и характеристиках).
Пример: «Как мы сможем решить эту проблему?», но не «Потому что вся проблема в вас самих».
• Конгруэнтность (фокус на правдивости сообщений, вербальная (словесная) форма которых адекватна мыслям и чувствам).
Пример: «Ваше поведение меня огорчает», но не «Вам кажется, что я огорчен? Нет, все
