Управление персоналом: учебное пособие

«Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360°-й обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе, использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» [71].

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример программы «Введение в должность» [72] приведем в табл. 6.12.

Уместно отметить, что, поскольку процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства, постольку процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.

Обратная связь обязательно должна присутствовать и может устанавливаться как путем проведения руководителем систематических интервью с новичком, так и с помощью опросных листов и других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.13. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным аспектам новой для него материально-вещественной и социальной среды, позволяют руководителю сосредоточить внимание на недостатках в процессе адаптации и недостатках в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его неоднократно, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.

Таблица 6.12

Пример программы «Введение в должность»

* Согласно стандартам на проведение приема сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.

** По-видимому, речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.

*** Следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании, и т. п.

Таблица 6.13

Форма опросного листа на период адаптации работника

Глава 7 Оценка и аттестация персонала

7.1. Оценка результатов труда

7.2. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов

7.3. Характеристики и показатели работы трудовых коллективов

7.1. Оценка результатов труда

Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за работой сотрудников и оценку результатов, регистрацию оценки и обеспечение обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Сотрудники могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность [73].

Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, – в денежной форме, в форме признания или в другой форме. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.

В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была как можно более точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.

7.1.1. Точность оценки

Чтобы добиться точности и объективности, менеджерам необходимо помнить о том, что работа сотрудника имеет различные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Например, спортивный телекомментатор может владеть обширной информацией, касающейся игроков, команд, правил игры, что позволяет ему разъяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но тот же самый комментатор может плохо владеть навыками коммуникации, подавая интересную информацию монотонным голосом или перебивая своих коллег во время репортажа.

Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала.

Одним из современных методов оценки является 360°-я обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самооценку сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабые стороны и определить пути развития.

В группу, которая проводит процедуры оценки, могут входить непосредственные начальники и коллеги сотрудника, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на работу сотрудника с различных точек зрения. Согласно исследованиям, в 2000 г. 26 % американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11 %. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, проводящую оценку их работы, кому они доверяют.

В последнее время был разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных методов является рейтинговый обзор результатов труда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников и на основе этих сравнений выставляют каждому из сотрудников одну из трех оценок: А = выдающиеся результаты, В = высокие и средние результаты, С = результаты, нуждающиеся в улучшении. Многие компании периодически увольняют 10 % работников из числа тех, которые показывают худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные разновидности рейтинговой оценки. Сторонники этого метода считают, что он позволяет точно оценить результаты труда и определить направления развития персонала. Однако критики этой системы, которую еще называют оценка и увольнение, утверждают, что данный метод основывается на субъективных суждениях, что он дает искаженные результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток.

На недавно прошедшем групповом судебном процессе было установлено, что система рейтинговых оценок, применяющаяся компанией Ford Motor, является дискриминационной по отношению к пожилым работникам. Аналогичные судебные решения были приняты относительно рейтинговых систем Conoco и Microsoft. Эксперты в области трудового законодательства опасаются, что число судебных процессов по этому поводу будет возрастать.

7.1.2. Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур

К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести [74]:

• общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);