документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров.
Формирование кадрового резерва предусматривает, прежде всего, их изучение и оценку на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.
При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее одного-двух лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):
• вышестоящие работники;
• работники одного должностного уровня;
• нижестоящие, подчиненные им сотрудники.
Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количественный состав экспертной группы рекомендуется формировать из 6-10 человек. Практика проведения подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение всех перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.
Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; материалы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.
По существу изучение и оценка кадров, выдвигаемых в резерв, должны определить потенциальные возможности работников. При этом важно установление соответствия потенциальных возможностей работников требованиям, предъявляемым к ним новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются: номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; профессиограммы; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе на предприятиях должностные инструкции.
На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе [90] .
Результаты труда являются основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности.
В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств [91].
Критериями (показателями) оценки результатов труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие, комплексность работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.
При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно учитывать и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.
Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:
• обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
• организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;
• предоставления права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;
• командирование на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
• обеспечение участия работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;
• организация тематических встреч и тематических дискуссий;
• вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы с людьми (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);
• самоподготовка работников, находящихся в резерве.
Среди перечисленных форм подготовки резерва и проверки
его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3–6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.
Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается применением ее нескольких форм.
Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы обучения и их сроки являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и планами повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов, часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.
Для контроля за подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать: учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.
Пополнение кадрового резерва и его пересмотр проводятся регулярно, не менее одного раза в год.
Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями.
Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по формированию резерва и его подготовке, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности.
Руководитель кадровой службы предприятия планирует и организует работу по определению численного и должностного состава резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руководителями подразделений и общественными организациями.
Начальник отдела подготовки кадров предприятия составляет согласованные с руководителем кадровой службы и руководителями подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.
Руководители структурных подразделений отвечают за планирование, организацию работы с резервом
