интегративное. Силовые и аккомодационные стратегии исходят из того, что для преодоления конфликта одна из сторон должна отказаться от своей исходной позиции. Если участники конфликта всячески избегают его, значит, они считают плату за его разрешение чрезмерной настолько, что даже не пытаются решать проблему. «Пирог» остается все тем же, но, однажды обжегшись, стороны боятся делить его.
Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом
Процесс совместного разрешения проблем можно представить как шестиэлементную схему.
1. Определение общих целей. Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим. Если их совместная цель будет состоять, скажем, в повышении продуктивности, снижении издержек, сокращении времени на разработку или улучшении взаимоотношений между различными подразделениями, им будет легче ощутить преимущества разрешения противоречий без риска для их собственных целей. Вопрос, характерный для данного этапа, звучит так: «В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?»
2. Отделение людей от проблем. Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон – разрешении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над разрешением проблемы, будет говорить о «неразумности позиции» оппонента, но не о «неразумности оппонента», придерживающегося иной точки зрения.
3. Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций. Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей «податливости». После рассмотрения различных аспектов проблемы стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: «Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию».
4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в выработке необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих».
5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того, насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредоточиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно» к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?».
6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к десятипроцентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6 %, это может рассматриваться им либо как шестипроцентное улучшение, либо как сорокапроцентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае, это нереализованные ожидания). В то же время речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».
Глава 13
Методы дисциплинарного воздействия. увольнение
13.1. Дисциплина и дисциплинарные взыскания
13.2. Увольнение
13.1. Дисциплина и дисциплинарные взыскания
Напомним, что методы
Дисциплинарное взыскание оказывает должное действие, если оно направлено на неправильное поведение работника, а не на его личность. Неправильное осуществление дисциплинарного взыскания наносит ущерб как работнику, так и организации.
Дисциплинарное взыскание обычно не является единственно возможной реакцией администрации на проблему. Как правило, существуют более позитивные способы объяснения работникам необходимости придерживаться политики компании в сфере дисциплины, поскольку это является необходимым условием для достижения целей организации. Впрочем, менеджеры должны применить меры дисциплинарного взыскания в случае нарушения норм, принятых в компании.
Согласно Трудовому кодексу РФ (главы 29 и 30), дисциплина труда – обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.
Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.
Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.
Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о дисциплине, устанавливаемые федеральными законами.
Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ.
Правила внутреннего трудового распорядка организации, как правило, являются приложением к коллективному договору.
За совершение дисциплинарного проступка, т. е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.
Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания.
Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника
