Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

– Я пошел зарабатывать деньги. 1989 год был для меня успешным, у нашей лаборатории было много договоров (хозрасчетных), но в 1990-х их стало мало. А Аркаша как раз открыл фирму и искал программистов. Я подумал: дай-ка я пойду к нему чего-нибудь попрограммирую.

Потом я оказался довольно стойким оловянным солдатиком: когда в какой-то момент почти все из той команды «перегорели» и разбежались, я продолжал цепляться и тянуть эту лямочку, поддерживал старые системы, писал новую систему. В какой-то момент эта лямочка притащила «Яндекс».

– Я правильно понимаю, что в вашем дуэте господин Волож играет направляющую роль?

– Он антрепренер и вообще лучший друг. Трудно сказать, кто какую роль играл. Я был, можно сказать, руки и голова, а он был голова, деньги и идеи. Но я тоже был сейлом в какой-то момент, продавал программы – на стенде стоял и продавал. Один раз мы с моей коллегой продали за три дня 90 программ, это позволило команде полтора года работать и покупать какие-то нужные нам софтверные компоненты.

– В какой момент вы начали понимать, что «Яндекс» превращается в нечто большее, чем экспериментальная программистская фирма?

– Году в 1999-м. Но, скажем даже, уже в 1997 году, когда мы запускали Yandex.ru, у нас было ощущение кипения, бурлящих пузырьков. Мы понимали, что делаем что-то, что это выстрелит и что никто вокруг этого не понимает. Но не было твердого осознания, как это будет. А с лета-осени 1999 года, когда Аркаша начал активно искать инвесторов и нашел, мы поняли, что надо выделяться из компьютерной фирмы, создавать портал и двигать вперед интернет-отрасль. Это было конкретное, чисто физическое ощущение того, куда надо двигаться, почему это будет нужно всем, почему мы будем номером один. Мы тогда не были номером один, но примерно понимали, что нужно сделать, чтобы им стать.

– Для вас не было сюрпризом, что вы вскоре перегнали «Рамблер» и другие поисковики?

– Мы все для этого делали. Например, у нас была неделя проектов в 2000 году, когда мы в день запускали по проекту. Мы горели, это было ощущение горения.

У нас была замечательная команда очень живых людей, было мало программистов, в какой-то момент – четыре, в какой-то – двенадцать человек в поиске. И менеджеры тоже были замечательные. Много хороших ребят.

– Работу программистов организовывали вы?

– Я скажу так: я старался не мешать. Я не такой уж крутой организатор. Но базовые вещи, конечно, делал, людей нанимал и т. п.

– А какая тогда ваша сильная черта?

– А кто ж его знает, всего понемножку.

– Как бы вы определили, что именно позволило вам, помимо желания и горения, опередить «Рамблер» и, закрепившись в амплуа ведущего поискового портала Рунета, развивать этот успех сейчас и бороться с Google?

– Я думаю, что большая сфокусированность. Мы четко понимали нашу бизнес-модель, все для нее строили. Были очень «поискоцентричны». Все, что мы делали, мы делали вокруг поиска, для поиска, про поиск.

Посмотрите на наши проекты 2000–2001 годов. Это «Словари», та же самая контекстная реклама, «Маркет» и «Новости», которые были привязаны к поисковой выдаче. Эти проекты были информационно полезны для пользователей, но они были еще и для поиска, улучшали и обогащали его. Мне кажется, что у «Рамблера» этого не было – хотя, возможно, я ошибаюсь.

– Ваш главный конкурент – Mail.ru. Они немного по-другому строят свою работу: запускают сервисы, на которых можно заработать деньги. У них более прагматичный подход. У «Яндекса» не видно такого явного желания делать деньги. Прежде всего вы несете пользу, а только потом собираете деньги? Это сознательная позиция?

– Это, безусловно, сознательная позиция. Мы старательно оберегаем себя от чистого утилитаризма, но, конечно, при этом мы все считаем.

Иногда мы производим очень сфокусированные на деньгах вещи. Помните, что первые два или три года мы же «сжигали» деньги, которые нам дали инвесторы. Поэтому мы были очень сосредоточены на том, чтобы понять, как, какой проект сможет заработать. Мы буквально считали деньги по каждому проекту. Тем не менее у нас не было прямой зависимости зарплат и премий от тех денег, которые проект приносит. У нас всегда была задача почувствовать, что нужно пользователю, и завоевать его любовь и доверие, а «деньги как бы сами собой случатся». Например, это видно на том, как у нас контекстная реклама взаимодействует с поиском. Качество ответа, ранжирование на первом месте.

– Вы готовы поступаться прибылью?

– Совершенно верно. Во всех случаях мы в первую очередь смотрим на пользовательские характеристики. Если реклама ухудшает пользовательские характеристики поиска, такой принцип показа рекламы не внедряется.

– Я правильно помню, что вначале вашим заработком была в первую очередь медийная реклама и только потом, с появлением «Яндекс. Директ», вы сместились в контекстную рекламу, которая сейчас приносит основные деньги?

– Да. Это не потому, что мы такие были, а потому что все так жили до 2000 года. Только когда лопнули доткомы, когда NASDAQ рухнул в пять раз, когда все инвесторы бросились от порталов Excite, Infoseek, Altavista, вдруг всплыл простой и понятный заработок – Overture. Эта система на самом деле всем открыла глаза. Спустя два месяца появился Google AdWords, через полгода мы сделали «Яндекс. Директ». Мы давно чувствовали, что это надо бы сделать, но только в конце 2000 года я для себя четко понял, что это наш основной доход. Отчасти Overture нас подтолкнула к этому.

Хотя в первую половину 2000 года у нас были основные надежды на баннеры, было ощущение, что сейчас придут крупные бренды, надо их ловить. Но уже с конца 2000 – начала 2001-го нам всем стало понятно, что наша модель – поиск, контекстная реклама и ничего другого.

– Вы обмолвились, что признаки, по которым премируются сотрудники, прямо не привязаны к бизнес-показателям. К чему они привязаны? К посещаемости, популярности сервисов?

– Это довольно тонкий момент. Есть некая сбалансированная оценка, которую получает каждый сотрудник. У нас открытый способ премирования. Вы не поверите, в компании есть специальный день, когда люди «хвастаются»: каждый начальник подразделения пишет о том, что его подразделение сделало то-то и то-то. При этом очень трудно врать: к нам приходят честные письма. Гораздо чаще люди себя ругают, чем хвалят. Почему так? Просто у нас задана правильная атмосфера, очень откровенная, без внутреннего пиара. Внутренний пиар – худшее, что может себе позволить человек в компании. Он получит самую плохую карму, которая только может быть.

Все участники этого обсуждения знают, кто на что претендует. Дальше консенсусом выбирается сбалансированный список того, что действительно стоит объявить достижением, а что считать менее значимым.

– Сколько человек работает в компании на сегодняшний день?

– Более двух с половиной тысяч.

– Внешне структура компании выглядит компактной и управляемой. Как вам удалось ее построить? Часто бывает, что при росте компания забывает о том, что является ее основной деятельностью и целью.

– Трудно сказать. Например, у нас бывают серьезные реформы. Мы постоянно следим за тем, чтобы система премирования и система управления отвечали моменту, поэтому периодически перестраиваем их.

– Не было такого момента, когда компания начала задыхаться от потока новых кадров, которые было непонятно куда сажать, как их регулировать и управлять ими? С этой проблемой часто сталкиваются компании, которые быстро вырастают из малого или среднего бизнеса в большой.

– Конечно, были такие моменты. Я бы не сказал, что это было связано именно с кадрами, а скорее с