Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

– Это был первый проект, в котором я себя чувствовал предпринимателем. Если в случае Министерства путей сообщения нужно было выяснить требования заказчика, затем спроектировать и выпустить продукт, с Хостинг-центром РБК нужно было разработать бизнес-план, «продать» его руководству, собрать команду, сформировать ценовую и технологическую политику, политику продвижения. За полтора года, которые я проработал в РБК, мы вошли в пятерку крупнейших хостинг-центров, то есть это был стремительный взлет. Я горжусь этой хорошей историей.

– После РБК ты перешел в «Афишу»?

– Меня порекомендовал мой близкий друг Даня Лурье, который в разное время работал в «Афише» главным редактором питерской «Афиши», управляющим редактором журнала «Афиша-Мир» и, собственно, директором сайта.

Я с радостью пришел, потому что с огромной симпатией относился ко всему тому, что делает «Афиша», у меня было там много друзей. Я считал, что люди в «Афише» занимаются самым увлекательным из всех дел – совершенствованием окружающей действительности. Я так, к слову, по-прежнему думаю. Я пришел на собеседование, где с порога сообщил: «Дорогие друзья, я ничего не понимаю в продвижении печатной прессы и на заявленную позицию совершенно точно не подхожу. Я воспользовался случаем для того, чтобы познакомиться с вами, потому как мне близко то, что и как вы делаете, я хочу работать в “Афише”, но никак не могу придумать, для чего я вам могу быть нужен, ведь основной мой опыт связан с системной интеграцией и телекоммуникациями». Мы долго болтали, понравились друг другу, мне было предложено возглавить сайт, и я с радостью принял это предложение.

– «Афиша» рассматривалась как самостоятельный бизнес?

– Да. Семь лет назад это было невероятно круто, потому что абсолютно все офлайновые медиа избегали интернета, боялись, что их аудитория и рекламодатели уйдут в интернет, который тогда практически не монетизировался. Руководство «Афиши» имело на этот счет прогрессивную точку зрения, они считали, что интернетом нужно заниматься, что его бояться нельзя, так как «если не мы, то кто-нибудь другой». «Афиша» первая среди российских медиа стала полностью публиковать весь контент своих печатных журналов в интернете.

– Какие действия ты стал предпринимать, когда пришел в «Афишу», учитывая то, что ты начал заниматься тем, чем не занимался прежде? Для тебя многое было новым.

– До моего прихода сайт «Афиша» управлялся как продукт – от затрат, с моим приходом он стал управляться как бизнес – от перспектив. Мы нарисовали финансовую модель, утвердили ее у акционеров, получили гигантские (целых $800 тысяч!) инвестиции.

– Ты прописал акционеру успокаивающее лекарство, по сути дела?

– На тот момент это, как теперь ни смешно, было революционным подходом, тогда практики моделирования на пять лет вперед в интернете практически не было. Она появилась три-четыре года назад, а семь лет назад разговор с инвесторами по поводу интернета выглядел следующим образом: «У нас есть семь программистов, нам нужно нанять еще двух, еще пять редакторов и одного дизайнера, который будет переформатировать картинки». Акционер резонно спрашивал: «Когда эти деньги вернутся или хотя бы когда вы перестанете приходить ко мне за очередной порцией?», на что люди, которые вели переговоры, говорили: «Это будущее, в которое нужно инвестировать, поэтому нечего пререкаться! Неужели ты не веришь, что интернет станет главным медиа через три года?»

– Ты говоришь, что строил «Афишу» как бизнес-проект, в то же время друзья характеризуют тебя как мягкого, спокойного и дружелюбного человека. Для лидера эти качества необычны. В большинстве случаев лидеры – жесткие люди. Каков твой стиль управления?

– Из любого правила есть исключения. У меня перед глазами есть несколько примеров лидеров, которые не являются жесткими.

– Разумеется. Просто интересен твой опыт. Ты выводишь для себя какие-то константы того, как рулить людьми?

– Да. Я стараюсь находить людей, которых не столько я интересую, сколько идея, проект, – людей, которые увлечены темой, технологией, продуктом, брендом. Мне интересны люди, которым я могу что-то дать и которые могут что-то дать мне и проекту. Это не отношения «начальник-подчиненный», это партнерские отношения. При таких отношениях мы компенсируем слабые стороны друг друга и дополняем сильные стороны одного сильными сторонами другого.

Например, Витя Ламбурт, директор по разработке объединенной компании «Афиша» и «Рамблер», – феноменально хорошо организованный человек, сильный менеджер проектов, а я высокой степенью организованности похвастаться не могу, зато я, как говорят, хорош в менеджменте продуктов. Если я про возможности, то он про риски, и мы оба понимаем, в чем мы сильны и в чем слабы. Мы с симпатией относимся друг к другу и с уважением относимся к сильным и слабым сторонам друг друга. Я верю в сочетание людей, а не в одного человека – я не верю в классическую иерархию, а только в ту, в которой начальник подчиненным не приказывает, а вовлекает их.

– Сейчас у тебя в подчинении порядка 300 человек. Как справляешься?

– В «Пикнике “Афиши”» каждый год работает порядка 4000–5000 человек. Другое дело, что «Пикник» идет один день, в его подготовке участвуют примерно 250 человек. Специфика другая, но масштаб привычный. Конечно, никогда таким количеством разработчиков я не управлял, и мне приходится многому учиться. Это, конечно, вызов.

– Помимо «Афиши» есть проект Sports.ru – любопытное спортивное издание, которым ты занимаешься вместе с Дмитрием Навошей, Василием Уткиным. Кто-то еще в этом участвует?

– Да, Даня Лурье и еще один партнер. Проект получился потому, что несколько разных людей встретились друг с другом, понравились друг другу, и соединились люди с разными талантами, компетенциями и темпераментами. Благодаря тому что нам удается договариваться друг с другом, проект и получился.

Приведу пример. На начальном этапе у Димы была глубокая экспертиза только в журналистике. Он хорошо разбирался в контенте, у него были хорошие отношения с большинством российских спортсменов, с клубами, федерациями – в контенте он был гуру. При этом на тот момент он ничего не понимал ни в технологиях, ни в маркетинге и ни в продажах. Он пригласил меня и Даню. Я взял на себя коммерческие вопросы, бизнес-планирование, принимал активное участие в разработке стратегии, в поиске ключевых технологических людей, Даня помогал Диме с продуктом, а чуть позже с продажами. За пару лет Дима всему научился, и на данном этапе развития Sports.ru я и Даня принимаем в проекте очень скромное участие.

– Ты доволен тем, как развивается Sports.ru? Он играет на довольно конкурентном поле, в отличие от «Афиши» он входил тогда, когда были сильные лидеры на рынке, сильные конкурентные ресурсы. При этом, насколько я могу судить, ресурс сумел сделать себе имя и довольно успешен как бизнес.

– Да, он действительно успешен как бизнес и сумел сделать имя. Мы с самого начала очень четко очертили сегмент – мы сказали, что хотим работать на новое поколение спортивных болельщиков, на средний класс, у которого зарождается интерес к спорту. Хотя в нашем случае было бы точнее делить болельщиков не по их доходам, а по их ценностям.

– Просто материальный ценз четко проходит через образовательный ценз.

– Да, я согласен. Это тоже дифференциатор, но он не ключевой. Ключевым является уровень образования, социальный класс, место работы. Это то, что мы в «Афише» долгое время называли вестернизированной аудиторией, сейчас смысл этого слова немного потерялся, но мы все понимаем, о чем идет речь (это продвинутая публика). В тот момент, когда мы Sports.ru перезапускали (три года назад), такая спортивная аудитория только зарождалась. Подавляющей частью аудитории были немолодые, не очень успешные, не очень богатые люди, которые несколько десятков лет болеют за любимую российскую команду. Другой частью были оголтелые фанаты, у которых агрессия бьет через край. Я не говорю, что все фанаты оголтелые, но какая-то их часть именно такая.