К его слабости снисходили во время еды, зато в остальное время без возражений позволяли себя «строить» и собой управлять.
* * *Один человек возглавлял крупнейший отдел в компании сотовой связи. Все без исключения сотрудники его ненавидели.
Он был трезвенником. Он никогда не опаздывал на работу. Его одежда была безукоризненна, галстук – всегда идеально завязан. Он никогда ни на кого не повышал голоса, а провинившегося приглашал к себе в кабинет и тихо отчитывал.
Ненависть была всеобщей, и подставляли его постоянно, везде, где только можно было.
В какой-то момент он принял решение уйти с этой работы, но я уговорил его не спешить, а сначала попробовать сделать то, что я ему скажу.
И этот человек последовал моим советам.
В один прекрасный день он прополоскал рот водкой, побрызгал алкоголем на воротник. По дороге к своему кабинету пнул ногой ксерокс, наорал на подвернувшегося под руку сотрудника, а одну сотрудницу на ходу хлопнул по ягодицам. Закрылся в своем кабинете, где потом «позабыл» пустую бутылку.
На следующий день он вообще не пришел на работу.
Пострадавший от начальственного гнева сотрудник говорил: «Нет, вы слышали, как он наорал, вот это да!» Сотрудница, которой начальник уделил внимание, ходила гордая. От высшего руководства скрыли тот факт, что его целый день не было на работе. А когда он явился небритый и с красными глазами (в которые закапал альбуцид), все сразу вокруг него забегали – предлагали принести чайку и так далее.
Отношение сотрудников полностью изменилось – потому что начальник показал, что у него есть слабости, и позволил к нему снизойти.
Такая модель поведения называется «контролируемой слабостью».
* * *Некий ученый из Петербурга должен был приехать в Москву, чтобы отдать на рассмотрение в министерство науки пакет с документами. Таких ходоков в Москву ездит огромное количество, и ученому была назначена десятиминутная аудиенция у заместителя министра – с десяти тридцати до десяти сорока утра.
Он приехал на поезде в восемь утра и коротал время в кафе, где и познакомился с двумя совершенно очаровательными дамами. Ближе к десяти тридцати перед ним встал выбор – расстаться с дамами и провести десять минут у заместителя министра или забыть про министерство, провести день в обществе дам, а бумаги отдать или переслать позже.
И этот человек принял гениальное решение – он решил отправиться на аудиенцию вместе с дамами, пообещав показать им живого министра.
Замминистра доложили, что прибыл товарищ из Петербурга, но не один, а в сопровождении двух дам. Чиновник проявил естественное любопытство и пригласил к себе всю компанию.
Они все вместе прошли в кабинет, бумаги положили на стол. Неожиданно заместителю министра понравилась одна из дам, и они проговорили полтора часа – вместо десяти минут. Секретарь пять раз носил им чай, кофе и какао. После этого заместитель министра дал секретарю распоряжение: «будут звонить – я в думе или в правительстве», – и они уехали на истринское водохранилище, где совершенно замечательно провели оставшийся день.
Ближе к ночи они оказались на вокзале, откуда уходил поезд в Петербург. Мужчины уже перешли на «ты», пожимали друг другу руки и называли друг друга уменьшительными именами. И тут замминистра вспомнил, что были какие-то бумаги, которые надо было подписать. «Да и фиг с ними!», – отмахнулся ученый. «Нет, так нельзя, – сказал чиновник, – я их завтра с утра подпишу и вышлю в Петербург курьером».
В обычных обстоятельствах бумаги пролежали бы в министерстве месяца два и покрылись бы пылью с двух сторон. А чтобы их на следующий день подписывали и с курьером пересылали в другой город – это вообще невозможная ситуация. Но товарищ из Петербурга этого добился. Он разыграл правильную модель поведения – позволил к себе снизойти.
