как следует не знает. В плохом детективном фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают действия, смысл которых в конце концов будет однозначно раскрыт для зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих, подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему позже подбирать обоснование своих поступков — так или иначе мотивировать их для себя или для окружающих. Но мотивировки могут меняться — с учетом последующего развития событий и оценок, вынесенных поступку другими людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять смысла составляющих его отдельных поступков.
Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие событий, можно найти правильный ответ. Но очень часто сторонний наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого поведения.
Вот характерный пример. На сложном участке маршрута возникла опасная ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в подобных обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не принимает необходимых мер предосторожности. Более опытный участник пытается подсказать ему правильные действия, но руководитель пренебрегает советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме указывает руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут дорого обойтись. Но руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на основании «панических выкриков» участника сделал вывод, что тот просто трус.
3. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.
Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно избирает собственную персону. Но, чтобы точно мерить, нужно знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).
Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей), которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем темпераменте, характере. Не каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство — авторитарному или демократическому.
Незнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него собственные свойства (оптимист — свое хорошее настроение, затмевающее недостатки окружающих; пессимист — свою подозрительность, недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т. д.).
Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном прогнозе (см. стр. 11). Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника должна быть рассмотрена особо.
4. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и участника.
Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного прогноза участника (см. стр. 9), которая относится к руководителю.
Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых эмоций, как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные положительные ожидания участников. Это возможно лишь когда ожидания недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону.
Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее настораживает его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и легко вызывает реакции, которые порой оказываются не вполне обоснованными (реакции типа «фальстарта») или не оправданными по масштабам.
А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он не станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы так было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную оценку. Но, как мы только что показали, участники (если они не новички) обычно не склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это нередко создает у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды на «черную неблагодарность».
Что же касается правой колонки прогноза, то любой руководитель допускает, что включенные в нее возможности могут стать реальными: от срыва и неудач никто не застрахован. Вместе с тем руководитель, как любой человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и недостатки. К тому же его действия, ставшие источником нежелательных последствий, для него самого обычно более оправданны, чем для участника, от которого скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя. Поэтому реакция участников на события, относящиеся к правой колонке, часто кажется руководителю неоправданно острой, несправедливой.
Таким образом, прогноз руководителя в отношении собственной деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержанию с прогнозом участника и может быть выражен той же схемой, но с другими ключевыми словами: руководитель «старается» и «допускает». Замена ключевых слов не только отражает иное отношение руководителя к тем же событиям, но и предопределяет различие реакций на эти события у руководителя и у остальных туристов. Посмотрим теперь, как выглядит прогноз руководителя в отношении участников группы.
И тут мы сталкиваемся со знакомым уже положением: совпадение действительности с положительной моделью принимается руководителем чаще всего как должное и не вызывает ни радости, ни похвал с его стороны. Зато проявления правых вариантов заранее настораживают его и могут стать источником чрезмерно острой или преждевременной реакции.
Участники группы, как правило, стремятся получше подготовиться к путешествию (и физически, и технически), приносить, по возможности, больше пользы, ладить с руководителем. Но одновременно каждый в той или иной мере претендует на право допускать ошибки, высказывать собственное мнение, иметь какие-то слабости. И если, скажем, один из туристов задерживает всю группу, то ему еще надо доказать, что в задержке виноват именно он, поскольку у него, скорее всего, найдутся доводы в свое оправдание. Так что прогноз участника в отношении его роли в группе от прогноза руководителя будет отличаться опять-таки ключевыми словами: участник «старается» и «допускает».
Следует подчеркнуть, что приведенные здесь соображения достаточно условны. Это скорее схема рассуждений. В каждом случае конкретное содержание прогнозов может приобретать существенное отличие от представленных моделей в зависимости от обстановки и индивидуальных особенностей действующих лиц. Было бы неверно обобщать и распространять сделанные выше выводы на всех руководителей и всех участников.
Так, многие руководители не знакомы с чувством неблагодарности; есть среди них люди, переживающие свои ошибки значительно острее окружающих; среди участников (особенно на плановых маршрутах) попадаются такие, которые не проявляют ни малейшего старания, чтобы соответствовать положительной модели. Но независимо от тех или иных отклонений от приведенных схем можно утверждать, что разная позиция руководителя и участника и группе порождает различие во взглядах на одни и те же события, в их оценках, а следовательно, и в реакциях на них. Схема прогноза, наполненная конкретным содержанием, поможет разобраться в сложных отношениях, найти выход из возможного недоразумения.
5. Рефлексия. Необходимое условие нормального устойчивого общения между людьми — способность
