смотрят менее опытные туристы. И кто-то из них, возглавив однажды группу, по его примеру спокойно «упустит» туриста, но в более сложных обстоятельствах и не столь сильного… Оставлять человека нельзя! Ни при каких условиях! Костю надо догнать и вернуть. Но вот вопрос — как именно организовать «погоню». Отправлять вдогонку одного туриста или посылать двоих? Идти ли самому руководителю?
Поскольку надо догнать (а не искать), вполне достаточно поручить это кому-то одному — без груза с такой задачей легко справится кто-либо из сильных туристов. Но обязательно должно быть назначено контрольное время, по истечении которого придется выслать уже несколько человек на поиск. Руководителю лучше остаться с группой, которая тем временем может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним участника. Но как быть дальше?
Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и «неисправимость» нарушителя толкают руководителя на решительные, но, увы, ошибочные действия.
Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной задержкой. Однако даст ли это желаемый эффект?
Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его спутников, включая руководителя. Костя — «самоопределяющийся», и вряд ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт почти неминуем.
Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и безропотно. Но что может он сказать в свое оправдание? И чем менее убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со стороны «противников», тем сильнее в конечном счете будет обида или озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять свою неправоту.
Возможен другой вариант. Допустим, «проработка» произведет на Костю нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности, насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить впечатление от похода и Косте, и всем остальным.
Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае не стоит. И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими словами, не подчеркивать связь остановки с «маневром» Кости, а сделать так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не привлекали общего внимания.
А как быть с самим Костей?
Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему Костя уходит вперед? Причины могут быть разные: для него слишком низок общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить самого Костю. Это даже поможет построить разговор в спокойном, доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Надо тактично и без лишних упреков показать ему, сколько потеряно времени на возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход вовремя не был замечен.
Но такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов — объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных. Чтобы более надежно «привязать» Костю к группе и чтобы эта связь его не тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте — не в виде наказания, а в порядке перераспределения груза — кое-что из продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того, кого будут разгружать!)
Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.
Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная проблема, чем «привязать» человека к группе на маршруте. Судя по всему, Костя «не принят» остальными туристами. Быть может, он и не искал контакта с ними или был ими отвергнут — условия задачи не дают материала для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания, создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо, почаще спрашивать его мнение и т. д. Не давать ему обособляться и ни в коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления) сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и «равнообязанным» членом группы.
7. Где ночевать?
В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения руководителя.
Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Неизвестно, что вокруг. Может быть, есть более удачные варианты ночлега?
Нет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие варианты размещения, а затем принять решение — советом или приказом, в зависимости от установившегося стиля руководства.
Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению, настраиваются на «комфорт», расслабляются. Тем временем ушедшие за дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку, и руководитель отдает новое распоряжение — переходить туда. При этом он совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь идет уже не о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять такой маневр, не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства. Необходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз, злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.
Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.
Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно сомнительные. Ночлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно рассчитывать, что «осевшие» уже люди поддадутся на уговоры и добровольно согласятся перебазироваться.
Есть тут еще одна сторона — этическая. Ушедшие за дровами приняли новое решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным.
Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря, руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.
Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в роли «дезорга» (см. стр. 26).
Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое дал согласие
