Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Глава 3 Ментальная матрица, или «У них нет порядка!»

Один из способов распространения дизайн-мышления по организации — включение клиента в процесс. Дизайнеры делают это не только для того, чтобы клиент мог заглянуть за кулисы магического представления, но и потому, что при активном участии клиента можно получить лучшие результаты. Но я вас предупреждаю: работать так очень непросто! Представьте заядлого театрала, которого пригласили за кулисы, где он видит хаос — обратную сторону даже самых безупречных представлений: это и починка костюмов в последний момент, и разбросанные повсюду тряпки, и Гамлет, стоящий у выхода на сцену с сигаретой, и Офелия, болтающая по телефону… В общем, как однажды сквозь слезы заявила одна клиентка, звонившая в свою компанию: «У них тут совсем нет порядка!».

Еще через несколько недель она стала сторонницей нашего подхода, начала пропагандировать дизайн-мышление в собственной компании — солидной, респектабельной организации, известной своей структурой, дисциплинированностью и порядком. Однако, как обычно, после прозрения приходит время тяжкого труда. Одно дело видеть силу дизайна и даже принять участие в ее приложении, и совсем другое — впитать ее в свое мышление и начать терпеливо встраивать в структуру организации. Те из нас, кто много лет провел в школе дизайна, до сих пор с трудом отказываются от взлелеянных представлений о том, как нужно подходить к работе. Люди, имеющие методический подход, боятся, что риски слишком высоки, а граница между верным и неверным слишком узка.

Как же лучше всего ориентировать людей, впервые оказавшихся на этой новой и незнакомой территории? Хотя реальной замены фактической работе нет, я попробую передать впечатления от дизайн-мышления — какие-то основные навигационные указания, не подробную карту.

В главе 1 я познакомил вас с представлениями о том, что дизайн-команда в ходе реализации проекта работает в трех пересекающихся пространствах: пространство вдохновения, где дизайнеры собирают представления из самых разных источников; пространство генерации идей, где такие представления превращаются в идеи; и пространство реализации, где самые удачные идеи превращаются в конкретные, полноценные планы действий. Повторюсь, это — перекрывающие друг друга пространства, а не последовательные шаги. Интересные представления и мысли редко появляются по графику, а возможностями надо пользоваться в любое, даже самое неудобное время.

Каждый процесс дизайна — это цикл, включающий период туманного и, на первый взгляд, неструктурированного экспериментирования, и краткосрочные периоды удивительной ясности, периоды проработки Большой Идеи и периоды, когда все внимание уделяется деталям. Каждая из этих фаз не похожа на другие, и важно — хотя бы для морального духа команды — признать, что каждая такая фаза чувствуется по-другому и требует другой стратегии.

Один из наших наиболее искушенных дизайнеров даже разработал таблицу настроения на протяжении проекта, которая позволяет довольно точно предсказать, как члены команды будут чувствовать себя на разных стадиях проекта.

Когда полная сил команда отправляется в путешествие по новой сфере в целях сбора информации, ее члены полны оптимизма. Процесс синтеза — упорядочивание данных и поиск закономерностей и паттернов — может вызывать раздражение, ведь на этом этапе самые важные решения зависят от нематериальных предчувствий и догадок. Потом снова начинается подъем. Процесс генерации идей становится более материальным, а новые концепты обретают форму. Показатель достигает наивысшего значения, когда команда создает прототипы. И даже если прототипы выглядят не очень хорошо, не работают так, как задумано, или у них слишком много или слишком мало функций — это видимые, осязаемые проявления прогресса. В итоге, как только верная идея согласована, проектная команда входит в состояние прагматичного оптимизма, перемежающегося краткими периодами крайней паники. Страх никогда не уходит полностью, однако опытный дизайн-мыслитель знает, чего ожидать, и не позволяет этим случайным эмоциональным взрывам подавить себя.

Дизайн-мышление редко похоже на грациозные прыжки с одной вершины на другую; оно испытывает эмоциональную силу человека, проверяет навыки сотрудничества, но тех, кто упорен, оно награждает поразительными результатами.

Конвергентное и дивергентное мышление

Дизайн-мышление — танец между различными эмоциональными состояниями. Каждый танцует по- своему, но когда внезапно начинает играть музыка, бывает трудно понять, на каком этапе мы сейчас и какую ногу нужно переставлять. Во время пуска нового дизайн-проекта лучшим решением зачастую оказывается выбор верного партнера, свободный танцпол и уверенность в своей интуиции.

Ткань нашей культуры пронизана представлениями о том, что мышление основано на логике и рассуждении; психолог Ричард Нисбетт, изучавший подходы к решению проблем в восточной и западной культурах, даже предположил, что имеется «география мышления». Неважно, лежит ли проблема в сфере физики, экономики или истории, западные люди научены собирать данные, анализировать их, а потом объединять полученные результаты в единый ответ. Иногда можно оказаться в такой ситуации, когда самый лучший — и необязательно правильный — ответ связан с одинаково заманчивыми альтернативами, и нам приходится выбирать одну из них. Помните, как в последний раз вы с друзьями решали, где поужинать? Групповое мышление обычно приводит к выбору единого ответа.

Конвергентное мышление — практичный способ выбора из существующих альтернатив. В чем конвергентное мышление не столь хорошо — так это в изучении будущего и создании новых возможностей.

Представьте воронку, где широкий конец представляет большой набор первоначальных возможностей, а узкий — окончательное конвергентное решение. Конечно, благодаря такой воронке удобно наполнять пробирки и выбирать самые хорошие решения.

Если конвергентная фаза процесса решения проблем приближает человека к решению, целью дивергентного мышления является умножение вариантов для обеспечения выбора. Это могут быть различные представления о поведении клиентов, альтернативные идеи о предлагаемых продуктах, разные способы обеспечения интерактивного взаимодействия. Сравнивая конкурирующие идеи, можно с большой долей вероятности прийти к более смелому, прорывному и удачному решению. Лучше всего об этом сказал Лайнус Полинг: «Чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно много идей». А ведь он получил две Нобелевские премии.

Но при этом не следует отходить от реализма. Больше альтернатив — больше сложностей, а они могут существенно затруднить жизнь, особенно для тех, в чьи служебные обязанности входит контроль над средствами и сроками. Большинство компаний естественным образом стремятся ограничить проблемы и выбор очевидными и постепенными решениями. Хотя в краткосрочной перспективе такое стремление более эффективно, в долгосрочной перспективе оно делает организацию консервативной, негибкой, уязвимой перед прорывными идеями конкурентов. Дивергентное мышление — это путь к инновациям, но не препятствие на таком пути.

Следовательно, не всем следует становиться художниками с активным правым полушарием, мыслящими дивергентно и ожидающими лучших результатов; неспроста же обучение дизайну в равной мере основано на искусстве и на инженерном деле. Процесс дизайн-мышления, в свою очередь, — это ритмичная смена дивергентных и конвергентных фаз, при этом каждое повторение такой фазы оказывается менее широким и более детализированным. В дивергентной фазе появляются новые варианты. В конвергентной фазе все наоборот: приходит время исключать