было разработать сценарии и раскадровки для описания идей T-Mobile, можно было даже запустить симуляции на телефонах, но социальное измерение проблемы рассмотреть не удалось бы. Единственным способом его изучения стал запуск прототипа услуги. Проектная команда установила два прототипа на телефоны Nokia и раздала их небольшим группам пользователей в Словакии и Чехии. Менее чем через две недели стало ясно, какой из прототипов привлекательнее и почему. Победившая идея — выстраивание социальных сетей на основании событий в календарях пользователей — удивила команду, члены которой отдавали предпочтение другой: идее создания совместных телефонных книг. Запустив прототипы, команда не только собрала реальные доказательства того, как люди могут использовать новую услугу, но и избежала реализации менее удачной идеи. В такой инновационной методологии была лишь одна темная сторона: после того как испытание закончилось, некоторые пользователи отказались отдавать телефоны.
Еще одна новая форма «прототипирования в естественных условиях» включает в себя использование виртуального мира вроде Second Life или социальных сетей вроде MySpace и Facebook. Компании могут получить от клиентов информацию о новых брендах или услугах до того, как инвестируют в реальную идею. Одним из удачных примеров является сеть отелей Starwood, запустившая трехмерный компьютерный прототип бренда Aloft в виртуальном мире Second Life в октябре 2006 года. В течение последующих девяти месяцев виртуальные постояльцы завалили Starwood предложениями по самым разным вопросам — начиная от общего вида отеля и заканчивая установкой радио в душах и перекраской вестибюля в коричнево-охристые тона. Когда было получено достаточно отзывов и информации, Starwood закрыла виртуальный отель «на ремонт». Когда отель открылся заново, началась кибервечеринка, персонажи танцевали в вестибюле, флиртовали в баре, отдыхали у бассейна. А что делать с дорогим виртуальным прототипом после того, как началось строительство реального отеля? Starwood подарила свою заброшенную «симуляцию» молодежному онлайн-движению TakinglTGlobal.
Бренд Aloft компании Starwood был нацелен на привлечение молодых, городских, стильных, разбирающихся в технике клиентов — именно таких можно найти в виртуальном пространстве Second Life. Однако преимущества виртуального прототипирования настолько велики, что другие, более консервативные компании, скорее всего, тоже начнут экспериментировать. Виртуальное прототипирование позволяет компаниям достигать потенциальных клиентов быстро и получать отзывы от людей из самых разных мест. Повторять просто, и чем больше компаний начнут использовать потенциал социальных сетей в сфере прототипирования, тем точнее мы сможем оценивать проекты. Однако, как и в любом средстве прототипирования, здесь есть свои ограничения. Виртуальные миры вроде Second Life населены персонажами, представляющими клиентов, но кто эти клиенты на самом деле — мы не знаем. Так что здесь появляется риск: ведь все может оказаться не таким, каким кажется.
Одно дело строить прототипы материальных объектов и даже нематериальных услуг, и другое — прототипировать более абстрактные проблемы, вроде новых бизнес-стратегий, новых предложений и даже новых организаций. Прототипы могут оживить абстрактную идею так, что вся организация поймет ее и примет участие в ее реализации.
HBO, прославившаяся такими сериалами как The Sopranos и Sex and the City, к 2004 году начала понимать, что телевидение меняется. Компания занимала бoльшую часть рынка кабельного телевидения, предоставляя контент высокого класса, однако специалисты компании понимали, что новые платформы вроде интернет-ТВ, мобильной телефонии и видео по запросу приобретали все бoльшую значимость. В НВО хотели понять результаты влияния таких изменений.
После продолжительных исследований и наблюдения за клиентами была разработана стратегия, основанная на создании контента, распространяемого через все новые платформы: настольные компьютеры, ноутбуки, мобильные телефоны и интернет-ТВ (IPTV). HBO, по нашему мнению, следовало отказаться от ассоциирования с кабельным телевидением и стать «технологическим агностиком», предоставляя клиентам контент в любое время и в любом месте. Вместо того чтобы снимать ТВ-программу, а потом думать о том, как перенести ее на DVD или мобильные устройства, следовало с самого начала учитывать все эти каналы. Мы поняли, что такой амбициозный план подвергает сомнению фундаментальные представления компании. Согласно ему НВО следовало не только глубже понять, как аудитория связана со средством развлечения, но и нарушить внутренние ограничения, существовавшие в компании.
Чтобы создать притягательное в
Прототип позволил руководству НВО заглянуть в притягательное, реалистичное будущее, помог визуализировать возможности и угрозы. Когда НВО начала участвовать в переговорах с Cingular (ныне AT&T Wireless) в целях помещения ТВ-контента на мобильные платформы, прототип на пятнадцатом этаже помог двум компаниям прийти к соглашению.
История НВО иллюстрирует необходимость мышления руками даже во время работы на уровне бизнес-стратегии. То же справедливо и в отношении дизайна самих организаций. Организации должны меняться, когда меняется окружающая среда. Хотя реорганизация компании стала клише в бизнес-культуре, тем не менее это одна из самых сложных и имеющих самое большое значение дизайнерских проблем, с которыми компания может столкнуться, даже несмотря на то, что для ее решения редко применяют дизайн-мышление. Созываются собрания, на которых не проводится мозговой штурм, создаются организационные диаграммы, не подтвержденные мышлением руками, разрабатываются планы и раздаются поручения, не основанные на прототипах. Не знаю, смогла бы IDEO спасти американскую автомобильную промышленность, но мы бы начали с пенопласта и клея.
Конечно, прототипирование организаций — дело непростое. Организации по своей природе — это сети взаимосвязанных элементов. Нельзя поменять одно подразделение, не изменив другие. Прототипирование жизней людей — еще и очень деликатное дело, поскольку ошибок допускать нельзя. Однако, несмотря на сложность их структуры, некоторые организации осуществляли ее изменения с использованием дизайнерского подхода.
Взрыв сверхновой звезды доткомов в конце 2000 года оставил после себя черную дыру, эпицентр которой находился в Сан-Франциско. Дизайнерские офисы на Multimedia Gulch были заброшены, в них остались только стулья да яркие iMac; билборды стоимостью 100 000 долларов в месяц вдоль шоссе 101, главной дороги Кремниевой долины, исчезли; будущие предприниматели вернулись в колледжи. IDEO, работавшая с новыми стартапами и помогавшая старым компаниям войти в век Интернета, переживала трудные времена. Впервые в нашей истории нам пришлось затянуть пояса. Меня вызвали из Великобритании, где я возглавлял европейское представительство IDEO, чтобы я взял на себя управление компанией. Дэвид Келли, с присущим ему чувством времени, решил уйти в отставку за несколько минут (так мне казалось) до взрыва пузыря доткомов, чтобы посвятить себя научной работе в Стэнфордском университете. А мне пришлось осуществлять переход к IDEO 2.0.
Когда-то мы в компании хвастались, что никогда не наймем больше сорока сотрудников (чтобы можно было сесть в школьный автобус и вместе поехать на пляж), но теперь компания выросла в десять раз, и хотя мы изо всех сил старались сохранить простую организационную структуру, такой рост подразумевал, что теперь у нас 350 сотрудников со своими карьерными планами, пособиями и мечтами. Ставки были высоки, запасного парашюта не было, поэтому я решил поступить как дизайнер: я собрал команду — и мы запустили проект. Задание? Заново изобрести компанию.
Учитывая, что два предыдущих десятилетия мы провели за разработкой антропоцентричного дизайна для клиентов, было бы странно, если бы мы не применили его и в этом случае. И именно это мы сделали. Во время первой фазы проекта члены команды отправились общаться с дизайнерами в каждом из
