идея становится коммерчески успешной через повторяющийся процесс экспериментов и обучения»[30].
Наша лестница роста отражает реальный путь предпринимателей к успеху, которого они зачастую добиваются в условиях жестокой конкуренции. Эта схема показывает, что стратегию роста невозможно полностью определить в самом начале. Она должна помогать постепенному развитию навыков, но быть при этом максимально гибкой. Ступенчатый подход позволяет экспериментировать в заданных рамках, если поставлена общая цель — построить растущий бизнес. Но как выбрать нужную лестницу роста?
Некоторые исследователи считают, что для зрелых компаний реальных возможностей не так уж много. Вместо того чтобы целовать всех лягушек подряд в поисках принцессы, говорят они, нужно тщательно отбирать проекты и уметь отвергать их, пока не появится действительно хорошая возможность[32]. Некоторые эксперты доходят до крайностей — они советуют оставаться в рамках профильного бизнеса и вообще не рисковать с новыми начинаниями.
Но настоящие лидеры роста отклоняют такие советы. Кевин Шерер (Kevin Sharer), глава биотехнологической компании Amgen, размышляя о своих ошибках на пути к росту, вспомнил о двух неудачных фармацевтических продуктах. Это были препараты Kineret для лечения ревматоидного артрита и Leptin для борьбы с ожирением. В обоих случаях компания существенно переоценила возможные доходы. Шерер вспоминает, что в какой-то момент «задраил все люки», не желая замечать сигналов рынка. Но неудачи не сломили его, и он настаивает: «Не дайте прошлым ошибкам и страху перед новыми провалами парализовать вас»[33].
Поэтому вместо вопроса «Нужно ли выходить на новые рынки?» следует задать другой: «Есть ли у нас необходимые знания и способности для успешного развития на выбранных рынках?» Но крайне важно, чтобы выбор был сделан объективно. Слишком часто руководители, принимая сложное и ответственное решение, полагаются исключительно на господствующую в компании точку зрения и концентрируются только на самых очевидных задачах. В таких обстоятельствах когнитивные искажения (систематические ошибки, которые руководители допускают при анализе информации) могут привести к полному провалу[34]. В результате таких искажений руководители переоценивают потенциал компании и ее готовность к выходу на новый рынок или недооценивают конкурентов, думая, что те никак не отреагируют на этот шаг.
Рассмотрим несколько примеров.
Довольно часто компании недооценивают сложность освоения новых навыков. Наглядный пример — попытка звукозаписывающей компании EMI выйти на рынок компьютерной томографии в начале 1970-х гг. Соответствующая технология была разработана в лаборатории компании исследователем по имени Годфри Хаунсфилд (Godfrey Hounsfield)[35]. Несмотря на отсутствие опыта производства, дистрибуции и продаж медицинского оборудования, EMI решила выйти на этот новый рынок. Вместо того чтобы заключить партнерские соглашения с опытными компаниями из этой отрасли, руководители EMI приняли решение действовать в одиночку и построить новый бизнес с нуля.
EMI вывела свой первый продукт на этот рынок спустя почти пять лет. Вскоре General Electric, имея производственные мощности мирового класса и развитую сеть продаж и дистрибуции (не говоря уже о 75- летнем опыте работы с рентгеновским оборудованием), вышла с аналогичным предложением на рынок США. Точно так же поступила и Siemens сначала в Европе, а затем и в США. Неудивительно, что GE и Siemens заняли ведущие позиции, а EMI покинула рынок, понеся ощутимые потери.
Другая типичная ошибка — переоценка размера рынка. Пытаясь определить размер рынка, компании обычно выделяют основные сегменты потребителей, а затем делают предположения относительно цен и эластичности спроса, оценивая, какую долю покупателей они смогут привлечь в каждом сегменте.
Провал двухколесного скутера Segway, выпущенного в 2001 г. — типичное следствие неверного анализа. Мы не знаем, как оценивал рынок изобретатель устройства Дин Камен, но известно, что через год после выхода на рынок он планировал продавать 10 тысяч скутеров в неделю. Почти за два года Камену удалось продать лишь 6 тысяч устройств (возможные причины неудачи мы обсудим чуть ниже).
Как показывают эти примеры, неверный расчет может обойтись очень дорого. К счастью, есть несколько практических шагов, которые помогут нейтрализовать когнитивные искажения. Руководителям компаний нужно посмотреть на ситуацию со стороны, проанализировать опыт других игроков, выходивших на эти рынки, и оценить новые возможности с точки зрения общих критериев успеха. По нашему опыту, взгляд со стороны наряду с хорошо проработанным внутренним анализом (более качественная оценка рыночного предложения, навыков компании, размера рынка, основных конкурентов, возможной доли рынка, выручки и издержек) во многом помогает принять правильное решение о выходе на тот или иной рынок.
Чтобы выявить ключевые факторы успеха при выходе на рынок, необходимо правильно выбрать группу компаний для сравнения (референтный класс). Это поможет вам извлечь урок из успехов и неудач других и не попасть в распространенную ловушку, когда люди склонны верить только информации, подтверждающей принятое ими решение. Чем больше материала для сравнения, тем больше возможностей и информации руководители могут изучить. Какие продукты или бизнес-модели становились успешными? Насколько успех компаний зависел от грамотного маркетинга? Была ли необходима развитая система дистрибуции?
Если для успеха на новом рынке вашей компании необходимы и новые навыки, следует проявить осторожность — в частности, обдумать возможное создание совместного предприятия или получение лицензий на недостающие технологии. Часто полезно узнать мнение сотрудников, не участвующих в принятии решения (например, руководителей других бизнес-подразделений), о том, что необходимо для успешного выхода на рынок. Их анализ будет более беспристрастным, поскольку у них еще нет устоявшегося представления о вашем рыночном предложении и имеющихся навыках.
Компании, работающие в фармацевтике, нефтегазовой отрасли и кинобизнесе, понимают, насколько важно заранее оценивать вероятность успеха. Они могут проанализировать много схожих примеров из своей отрасли. У компаний, которые реже (и меньше) рискуют с выводом на рынок новых продуктов, недостаточно собственного опыта для сравнения, но они зачастую отказываются изучать и опыт других компаний или отраслей. Даже если они начинают такой анализ, им кажется, что он не стоит этих усилий. Но, экономя на мелочах, можно потерять десятки, если не сотни миллионов долларов: именно такие суммы на кону, когда крупная компания выводит новый продукт на рынок. Гораздо лучше немного потратиться на исследование чужого опыта.
Формируя референтный класс, нужно постараться включить в него примеры максимально близких вам компаний (см. рис. 5.4). Информацию по неудачным попыткам выхода на рынок найти еще важнее, чем описание рыночных успехов — нужно убедиться, что выборка показывает реальное соотношение побед и провалов. И чем точнее она отражает опыт конкретной отрасли, тем лучше. В то же время может быть полезно проанализировать и компании из других отраслей в аналогичной ситуации, особенно если ваша отрасль только зарождается.
Если вернуться теперь к примеру Segway, то необходимость тщательного сравнения становится ясна. Руководство компании упустило один важный момент: привлекательность нового скутера напрямую зависит от инфраструктуры. Много ли городов, где на Segway можно ездить по тротуарам? И многие ли потребители будут готовы купить это устройство, если передвигаться можно только по проезжей части? Ответ на оба вопроса был «нет», поэтому и покупателей у Segway оказалось совсем мало.
Компании Segway следовало проанализировать, как на рынок выходили обычные автомобили, машины на водородных двигателях и топливных батареях, а также другие высокотехнологичные товары, использование которых требует особой инфраструктуры (телевизоры высокой четкости или телефоны). Этот анализ мог бы подсказать, что важнейшая задача компании — защита права покупателей на
