три месяца до этого, когда Споркин обратился в вашингтонское отделение ФБР, пытаясь внести в дело ясность, сотрудники ФБР расценили это как попытку помешать расследованию.
В отличие от Кейси, Споркин не верил в эффективность проверок на детекторе лжи. В этом процессе нарушался принцип презумпции невиновности, если, по заключению оператора, машина свидетельствует об обмане, доказать обратное невозможно. В результате дело заходит в тупик, и письмо Смита являлось этому доказательством. Они не передавали дело в суд по причине отсутствия доказательств, а совсем не потому, что на суде будут раскрыты секретные источники и методы работы. Министерство юстиции хотело, чтобы Кейси кого-то наказал. Детектор лжи нисколько не лучше средневековой дыбы или тисков для дробления пальцев. По мнению Споркина, разница состояла лишь в том, что то была пытка для тела, а эта — для ума.
Кейси считал, что в шпионском деле и возможных «утечках информации» следует использовать все средства, в том числе и детектор лжи. Он все-таки приносил некоторые впечатляющие результаты: проверка пугала людей, вела к признаниям, помогала ЦРУ не допускать к приему на работу ненадежных людей. Кейси позвонил Уотермену и попросил его зайти на следующий день.
Уотермен с радостью ехал в Лэнгли, считая, что в дело в конце концов внесена ясность. Семь месяцев ожиданий были ужасны, это было худшее время в его жизни. За время работы в ЦРУ он побывал в настоящих дырах, перебираясь, начиная с 1964 г., из одной ближневосточной резидентуры в другую. Работал в Бейруте, Каире, Иордании, вновь в Бейруте и, наконец, резидентом в Саудовской Аравии. Он использовал детектор лжи и сам неоднократно проходил проверки. Но в результаты не верил. По делу о «Мицубиси» он провел почти полных четыре несчастных дня, обмотанный проводами. Однако Уотермен чувствовал, что на результаты повлияло его внутреннее смятение. С одним из сотрудников информационного бюллетеня он разговаривал об ирано-иракской войне, возможно, упоминал известные в ЦРУ данные о численности войск, но эти цифры фактически совпадали с данными из сводок последних известий. Каких-либо секретных сведений он не разглашал. Представлялась вообще абсурдной мысль о том, что он цитировал что-то из разведывательных сводок. Уотермен подозревал, что Макмагон допускал возможность разглашения им информации, однако полагал, что у него есть шанс оправдаться перед Кейси.
Когда Уотермен вошел в кабинет Кейси на седьмом этаже, он с радостью обнаружил, что директор центральной разведки был один. Кейси рассказал Уотермену о письме министра юстиции и вручил ему отчет ФБР.
— Это неправда, — сказал Уотермен настолько убедительно, насколько мог. У него были большие невинные глаза.
— Что мы можем сделать? — спросил Кейси.
— Если вы уволите меня, — ответил Уотермен, — это отрицательно скажется на активном аналитическом обмене мнениями сотрудников ЦРУ с внешним миром.
— Но у меня связаны руки, — сказал Кейси.
— Я не делал этого, — заявил Уотермен, глядя прямо в глаза директору центральной разведки.
Кейси сказал, что он верит ему. Но следует иметь в виду три обстоятельства.
— Ваша репутация и полезность подорваны. Вас загнали в угол, поскольку ФБР пришло к выводу, что именно вы сделали это. Если об этом станет известно, меня обвинят в том, что я нянчусь с человеком, допустившим серьезный проступок.
— Мне кажется, что ФБР все это сделало, чтобы доказать правильность результатов моей проверки на детекторе лжи, — сказал Уотермен. — А настоящего расследования и не было. Настоящий виновник не обнаружен.
— Я подумаю об этом, — сказал Кейси в конце беседы, откладывая принятие окончательного решения.
Уотермен покинул кабинет.
Кейси был на перепутье. Он не хотел нарушать свой собственный принцип — идти на риск. Для того чтобы его сотрудники могли заниматься сбором информации, они должны в обмен что-то сообщать. Таков принцип: давать, чтобы получать. Так устроен мир. При «одностороннем движении» сотрудники информационного бюллетеня не стали бы встречаться с Уотерменом.
Профессионалы, подобные Уотермену, знали, что является действительно секретным. Кейси должен поддерживать своих людей в случае совершения ими ошибок. Если он не будет этого делать, они прекратят работу, уйдут в свою скорлупу, как это случилось при прежней администрации. В 1977 г., в первые месяцы своего пребывания на посту директора ЦРУ, Стэн Тэрнер уволил двух работников только за то, что они поддерживали контакт с провинившимся бывшим сотрудником ЦРУ Эдвином Уилсоном. Кейси знал, что Тэрнер сурово поплатился за этот шаг, — моральный дух в ЦРУ был подорван.
Кейси считал, что из ЦРУ следует увольнять только за явно преднамеренное некомпетентное выполнение своих обязанностей. Случай с Уотерменом не подходил под эти мерки. В тот вечер Кейси спорил сам с собой. Это было одно из самых трудных решений за четыре года, которое ему предстояло принять. Уотермен был как раз преданным своему делу человеком, добросовестно выполнявшим свою работу. Он был воплощением решимости, в которой так нуждался Кейси.
На следующий день Кейси вызвал Уотермена.
— Я пытался найти какой-то выход, — сказал Кейси, — но ничего не мог придумать.
Уотермен судорожно сглотнул и некоторое время не мог промолвить ни слова. Наконец, вымолвив: «Да, сэр», он попрощался и вышел. Уотермен успокаивал себя тем, что все они работали, чтобы выполнять требования директора центральной разведки. Так, очевидно, и должно быть. Увольнение означало конец двадцатилетней службе в ЦРУ. Он помнил, как в 1964 г. в Кувейте проводил свою первую секретную встречу. Делать это пришлось в страшную жару, задание было очень нечетким. Ему было приказано в определенное время и в определенном месте установить контакт с «арабом, с которым будто только что случился припадок». Что это означало, он не знал, но нашел того человека.
В свой первый год пребывания на посту директора центральной разведки Кейси не пошел бы на увольнение Уотермена. А на четвертом году понимал, что у него не было выбора. Утечка секретной информации была более серьезной проблемой, чем моральное состояние сотрудников ЦРУ.
Споры относительно никарагуанской операции поставили в сложное положение оперативное управление. Возникли опасения, что конгресс, средства массовой информации и общественность могут вновь обрушиться с нападками на ЦРУ. Кейси решил, что пришло время заменить заместителя директора ЦРУ Джона Стэйна, с тем чтобы «освежить» климат в оперативном управлении. Стэйн был хорошим, надежным сотрудником, возможно, слишком осторожным, а Клэра Джорджа необходимо было освободить от обязанностей на Капитолийском холме. Джордж, как и Кейси, сильно пострадал из-за скандала с минированием никарагуанских портов. Но Джордж не потерял своих позиций. Кейси импонировало, как Джордж решал возникавшие перед ним вопросы: выдержанно, откровенно, солидно. Он был способен загораться и охлаждать себя, считал абсурдным вмешательство конгресса в дела разведки.
Для Кейси была значительной разница между Стэйном, пришедшим в управление в 60-х гг., и Джорджем, работавшим в ЦРУ с 50-х гг. Джордж пережил времена «холодной войны», был достаточно осмотрительным, но его оперативный характер складывался как раз в это время. Смелая разведывательная работа — подкупы, обман, внедрение электронной техники — была ему по душе. Он понимал важность тайных операций. Он знал, что это грязная работа, осознавал, что им придется мириться с присущими ей противоречиями.
В конце июня Кейси объявил об этих изменениях. Проводившиеся тогда тайные операции находились на различных стадиях своего развития: по одним — использование финансовых и людских ресурсов быстро расширялось, по другим — пребывало в состоянии застоя.
В июле конгрессмен Чарли Уилсон получил еще 50 миллионов долларов на проведение афганской операции. Если к этому добавить полученные ранее суммы, то вместе с деньгами ЦРУ получалось 120 миллионов. Шли разговоры об удвоении этой суммы в следующем году. С учетом того что Саудовская Аравия добавляла доллар на доллар, в скором времени афганские повстанцы должны были бы получить полмиллиарда. Это радовало Кейси. Однако когда он смотрел на мир глобально, то приходил к выводу о неразумности вкладывать все средства в одну операцию.
