Нью-Йорке. Изучая разные варианты, он выделил книжную торговлю как наиболее многообещающий. Это умозаключение воспламенило его видение. Он понял, что продажа книг через Интернет требует полной самоотдачи, включая приверженность скорости, удобству, отличному сервису и привлекательному имиджу. Он бросил работу с семизначной зарплатой ради того, чтобы с нуля выстроить принципиально новую модель розничной торговли, что требовало огромных ресурсов. Видение Безоса, его настойчивость и финансовая смелость – те же качества, что потребовались для развития Federal Express.
Когда Безос начал свою деятельность, другие Интернет-книготорговцы уже были на корпус впереди. Computer Literacy зарегистрировала свой домен (clbooks.com) ещё в 1991 году и стала, вероятно, первой такой компанией в Интернете. Процесс продаж был организован на базе электронной почты, основной технологии того времени. По мере того как Интернет-браузеры всё более входили в обиход, как минимум ещё две компании открыли сайты по продаже книг. Ассортимент одной из них, books.com, в 1994 году, когда Безос только начинал, насчитывал 400 тысяч названий. Если бы в 1994 году спросить аналитиков, какая из двух компаний – books.com или Amazon – станет лидером книготорговли онлайн, они наверняка были бы единодушны в пользу books.com. Тем не менее нынешним лидером является Amazon. В чём секрет её успеха? Ключевую роль сыграла финансовая смелость под вдохновением от видения массового рынка.
Успех становится реальностью, если есть доступ к финансовым ресурсам и готовность их задействовать. История Amazon – наглядное тому подтверждение. В первые дни бюджет компании был составлен в основном на деньги Безоса и его семьи. В 1994-м он вложил в компанию более $50 тыс. собственных и заёмных средств, но и этого было недостаточно. В 1995 году он убедил свою семью вложить в дело $250 тыс. Доступ к семейному карману помог компании выжить, когда работа над запуском веб-сайта шла полным ходом. Можно было бы начать продажи и раньше, но потребовалось время, чтобы сделать сайт по-настоящему легким в использовании и наполнить его информацией как следует. Для поддержки сайта была разработана система обслуживания потребителей, которая стала новым стандартом Интернет- ритейла. Быстро израсходовав семейные деньги на то, чтобы хорошенько подготовиться к обслуживанию массового рынка, но не получая никаких доходов, Безос поставил компанию в трудное положение.
Когда в июле 1995 года веб-сайт наконец был готов к запуску, компания стала демонстрировать определённые успехи. Однако продажи за год составили всего $511 тыс., несмотря на инвестиции в $200 тыс. в маркетинг и $171 тыс. в разработку продукта. Эти и другие расходы привели к убыткам в более чем $300 тыс. Если бы в этот момент Amazon развалилась, все убытки легли бы на плечи Безоса и его семьи. Чтобы продолжать воплощать своё видение, было просто необходимо привлечь к финансированию других людей. К концу 1995-го Безос заручился согласием нескольких инвесторов вложить $1 млн. Готовность Безоса инвестировать дополнительные деньги не вызывала сомнений. «Мы берем то, что могло бы быть прибылью, и вкладываем в будущее нашего бизнеса, – говорил Безос. – Сделать Amazon прибыльным бизнесом прямо сейчас было бы самым тупым из всех возможных решений любой управленческой команды».[183]
В следующем году Amazon привлекла ещё больше ресурсов и продолжила наращивать инвестиции в бизнес. Одна из ведущих компаний венчурного капитала, Kleiner Perkins Caufield and Byers, предоставила $8 млн в обмен на 13 % акций. Благодаря этим деньгам затраты на маркетинг в 1996 году составили целых $6,1 млн. Рекламные объявления размещались в
Готовность вкладывать средства в максимально полное удовлетворение потребителей распространялась и на отдел доставки. Amazon приобрела репутацию компании, имеющей обыкновение чрезмерно упаковывать посылки, так чтобы книги всегда поступали к потребителю в хорошем состоянии. Ещё важнее, что компания расширила складские площади с 50 до 285 тыс. кв. футов, что позволяло доставлять книги быстрее. Следствием такой политики было то, что, несмотря на рост продаж с $511 тыс. до почти $16 млн в 1996 году, чистый убыток вырос больше чем в 20 раз, достигнув $6 млн. Такие показатели ясно дают понять, что немедленная прибыльность не заботила Безоса, чего не скажешь об удовлетворении потребителей и выходе на лидирующие позиции в книготорговле.
Следующий шаг по привлечению средств был предпринят в мае 1997 года посредством IPO.[184] Всего за один день компания выручила $45 млн и остаток года продолжала масштабные инвестиции. Расходы на маркетинг возросли с $6,1 до $40 млн, на разработку продукта – с $2,4 до $13 млн. Компания заплатила за то, чтобы посетители с 6 из 10 самых посещаемых веб-сайтов напрямую переадресовывались на Amazon.com. Соглашения с Yahoo! AOL, Netscape, Geocities, Excite и AltaVista предусматривали постоянное размещение логотипа Amazon на этих сайтах, при двойном клике на который посетитель попадал сразу на страницу компании.
В 1997 году видение Безоса подверглось новому испытанию. Впервые компания столкнулась с конкурентом, способным и готовым к крупным инвестициям. Открывая свой сайт, Barnes and Noble намеревалась воспользоваться своей мощью, позволявшей им продавать книги по невероятно низким ценам. Но Безос немедленно ответил соответствующим снижением цен, в очередной раз положив прибыль на алтарь будущих побед. Он говорил: «Мы будем продолжать принимать инвестиционные решения из соображения долгосрочного лидерства, а не во имя краткосрочной прибыльности или с оглядкой на краткосрочную реакцию Уолл-стрит. В тех областях, где мы увидим реальную вероятность завоевать рыночное лидерство, наши инвестиции будут максимально решительными».[185]
Несмотря на то, что продажи за год составили почти $150 млн, снижение цен и масштабные инвестиции стали причиной убытков в $31 млн.
К 1998 году Amazon была вполне готова к тому, чтобы распространить свою деятельность на другие товары, таким образом? следуя по пути реализации видения Безоса о превращении в Интернет-ритейлера широкого профиля. Amazon инвестировала в продажи музыкальной продукции и благодаря наличию преданной армии клиентов всего за один квартал стала ведущим онлайн-ритейлером в этой сфере. Чтобы стать лидером онлайн-торговли видеопродукцией, понадобилось всего 6 недель. Невзирая на продолжающийся рост продаж, которые в 1998 году составили $610 млн, компания продолжала строить инфраструктуру для бизнеса ещё более крупного размера. Безос дал ясно понять: «Мы планируем инвестировать агрессивно, чтобы построить компанию с многомиллиардными доходами, обслуживающую десятки миллионов потребителей с превосходным качеством и высокой эффективностью».[186]
Как часть плана в 1998-м были удвоены складские площади и сделаны вложения в ряд областей. За $55 млн были приобретены ведущие книготорговые компании в Великобритании и Германии, а также куплена база данных с информацией о кино. Подобная добавка повысила развлекательность веб-сайта и побуждала клиентов находиться на нем дольше и заходить чаще. В августе за $180 млн был приобретен сервис, позволяющий клиенту находить лучшую цену на тот или иной товар среди множества предложений. Такой ход сигнализировал о намерении идти дальше продажи книг, музыки и видео. Наконец за $90 млн
