2.
3.
4.
5.
В нашей практике, да, наверное, и в практике других наших коллег, мы не встречали работников, которые были бы полностью удовлетворены всеми аспектами своей работы. Мы думаем, что таких людей нет. Так или иначе, любой человек в различные периоды своей жизни сталкивается с проблемами, которые становятся для него тяжким грузом и мешают дальнейшему поступательному движению вперед как в личной жизни, так и в трудовой деятельности. Как правило, очень часто проблемы в личной жизни начинают мешать и на работе, редкий сотрудник может проявлять самообладание и выдержку, для того чтобы не переносить личное в общественное, и наоборот.
7.4. Бонусы и компенсации
– Джек! Что ты можешь сделать за деньги?
– За деньги… я могу сделать… все!
В настоящее время в большинстве организаций существуют два основных подхода к материальной мотивации персонала.
1. В первом случае руководство считает, что материальная мотивация должна сводиться к высокой заработной плате, которая подразумевает компенсации за пользование мобильной связью, автомобилем и другими благами на усмотрение работников.
2. Во втором случае мы видим развернутую в зависимости от уровня компании и фантазии руководителей систему различных бонусов и компенсаций, которая привязывается обычно к определенным ступеням карьерной лестницы.
В каждой из этих систем есть свои плюсы и минусы.
Рассмотрим первую систему. Обычно она является результатом бурного роста компании и несет в себе ряд существенных недостатков. Основным моментом, который мешает назвать данную систему идеальной, является отсутствие в ней правил назначения размера самих компенсаций и бонусов. Как правило, такая система построена на личном мнении руководителя, и размер увеличения заработной платы в виде добавки на бензин или мобильную связь напрямую зависит от того, насколько убедительно работник может доказать руководителю необходимость увеличения заработной платы. Вторым существенным недостатком является отсутствие возможности контролировать данную систему выплат и учитывать расходы сотрудников, связанные с деятельностью по основной работе, и их личные траты. Например, в такой ситуации совершенно невозможно учесть расходы на мобильную связь. Таким образом, организация выделяет определенную сумму на связь сотрудников, но не знает ни адекватности ее размера, ни правильности ее использования. В такой ситуации при желании снизить расходы на мобильную связь или на ГСМ вы фактически залезаете в карман работника и будете вынуждены при полностью официальной схеме выплаты заработной платы известить работника об изменении существенных условий труда, но легко можно было бы пересмотреть, если бы система компенсаций и размер компенсации за мобильную связь были бы регламентированы приказами и распоряжениями. В основном в таких ситуациях работники демотивируются и считают эти изменения снижением заработной платы, а не уменьшением социального или компенсационного пакета.
Во втором случае ясность и прозрачность регламентированной системы имеют огромное мотивирующее значение для долгосрочной мотивации сотрудников. Ведь всегда, глядя на дорогой корпоративный автомобиль начальника департамента, любой сотрудник, как солдат, мечтающий стать генералом, думает о перспективах своей работы в компании и надеется когда-нибудь занять аналогичное положение. Но есть и очевидные подводные камни, которые могут быть заложены в данной системе.
Речь идет о мотивационном мошенничестве. Некоторые компании используют крупные бонусы по итогам года как мотивирующий фактор. Большие годовые бонусы, равные иногда нескольким годовым окладам, позволяют обеспечить компании длительную лояльность сотрудников и высокую степень мотивации, что в значительной степени снижает текучесть персонала и увеличивает производительность труда работников. В конце года, непосредственно перед выплатой годового бонуса, недобросовестные компании организуют массовое увольнение сотрудников или пересматривают систему и размеры выплаты таких бонусов. Очевидно, что такая политика является недальновидной и приводит к оттоку персонала и ухудшению имиджа компании как работодателя на рынке труда. Напротив, в таких структурах, как Сбербанк России, других крупных банках и крупных предприятиях других отраслей, подобные системы служат основным мотивирующим фактором и приносят компании огромные дивиденды, снижая текучесть персонала в долгосрочной перспективе. Это достигается путем ежегодной индексации бонуса по итогам года в зависимости от стажа работы.
Немного отойдем от традиционного в деловой литературе описания различных бонусов и компенсаций. Попробуем разобраться с тем, что должно предшествовать назначению бонусов и компенсаций. Для того чтобы бонусы и компенсации стали мотивирующим фактором, они должны быть направлены на удовлетворение насущных потребностей работников. Для определения таких потребностей существует мотивационный профиль.
Что такое мотивационный профиль
Изучение мотивации сотрудников компании состоит из следующих этапов.
1. Постановка целей. На данном этапе проводится определение целей изучения мотивационного профиля. То есть нам необходимо определить, какие группы сотрудников являются ведущими, какие – ведомыми. От каких групп работников наиболее зависит достижение конкретного результата. Процесс изучения мотивации сотрудников должен начинаться с определения соответствия целей компании и мотивационных ожиданий работников.
Изучение мотивационного профиля сотрудников не имеет под собой никакого смысла без определения целей и миссии компании и определения уровня ожиданий компании от своих работников. Только сопоставление уровня мотивации сотрудников относительно поставленных задач может дать нам полное представление о необходимых структурных преобразованиях, глубине и силе воздействия на уровень мотивации работников для достижения ими установленной планки.
2. Изучение мотивационного профиля, как группового, так и индивидуального. На данном этапе проводится глубинный анализ потребностей отдельных групп и работников, который позволяет выявить настроение коллектива.
С чего начать изучение мотивационного профиля
В настоящий момент существуют два довольно простых подхода для определения уровня мотивации и мотивационных ожиданий сотрудника. Первый способ – беседа, или «разговор по душам», является старым проверенным методом, когда вы вызываете работника и прямо спрашиваете его, чего он ждет и что ему надо для того, чтобы добиться желаемого результата. Как правило, в доверительном разговоре вы всегда можете выяснить и семейные проблемы, и мотивационные ожидания человека, получив таким образом картину его нынешнего внутреннего состояния.
Но в такой практике есть и свои недостатки. Первый из них – это достаточно большое количество времени, необходимое для беседы. Проводить такие беседы приходится с руководителями среднего звена, а в этой ситуации велика вероятность того, что работник может повести разговор по несколько неправильным направлениям с точки зрения управления. То есть вы можете получить закрытого собеседника, который будет «всем доволен». В другой ситуации может произойти беседа в форме «исповеди» т. е. за кучей проблем, которые накопились у данного человека, мы не сможем выяснить суть его мотивационного профиля. Также мы можем столкнуться с тем, что «Остапа понесло», т. е. сотрудник, попав на такое интервью, неправильно интерпретирует суть разговора и выдвигает заранее завышенные
