изменяя корпоративную культуру, приводя ее в соответствие со стратегическими целями и миссией компании.
Вот этим процессом корректировки и занимается служба персонала во главе с директором по персоналу. Процесс формирования корпоративной культуры сложный, тонкий, кропотливый и многофакторный. Ибо корпоративная культура – система, чувствительная к малейшим колебаниям. При неаккуратном воздействии на нее способна вызвать явления разрушительной силы, губительные для бизнеса компании. Поэтому, прежде чем браться за какие-либо изменения в корпоративной культуре, следует провести ее тщательную диагностику, включающую множество измерений, в том числе замеры удовлетворенности персонала, уровня лояльности, степени приверженности корпоративным ценностям и т. д. Существуют специальные методики по диагностике корпоративной культуры. Методики сложные, без должного их знания и навыка применения эту работу провести не так-то просто.
В этом случае можно привлечь консультантов, четко сформировав техническое задание.
Однозначно можно сказать одно: без изучения корпоративной культуры вмешиваться в нее методом тыка не рекомендуется.
Связующим раствором корпоративной культуры являются традиции. Они могут носить характер регламентов или неписаных правил. Независимо от степени их формализации связующая сила традиций очень велика. Именно поэтому мы и поговорим о традициях. Что это такое?
Традиции (от лат.
То есть отличительным признаком традиций является их способность сохраняться на протяжении длительного времени и передаваться, что называется, «по наследству». Иными словами, традиции удивительно живучи. Что характерно, независимо от их позитивности или негативности. А это означает, что нежелательные, плохие традиции обладают той же стойкостью, что и желательные. Это очень важный момент. Запомните его.
Как правило, когда перед нами встает задача создания и внедрения традиций, то это означает не столько встраивание в корпоративную культуру принципиально новых, дополнительных элементов, сколько внедрение альтернативных, задача которых – заместить традиции нежелательные, но уже прочно поселившиеся в корпоративной культуре. В качестве иллюстрации приведем пример с такой нежелательной традицией, как курение. Крайне редко можно встретить компанию, где персонал не курит. В лучшем случае имеется регламент, запрещающий курить в офисе. Это не традиция, это запрет, который, безусловно, является элементом корпоративной культуры, но не носит характер традиции. Ибо стойкость запрета строго ограничена сроком действия запрещающего регламента. Если запрета нет, то, вероятнее всего, в офисе существуют лишь некоторые правила курения в отведенных местах, а возможно, что и таковых нет. Допустим, мы приняли решение о вводе традиции, способной выместить традицию курения в офисе если не полностью (что маловероятно), то частично или в значительной степени. Какая традиция может выполнить функцию изживания вредоносной привычки? Например, традиция заботы о чистоте воздуха в офисе. И не путем установки дорогостоящего воздухоочистительного оборудования, а, скажем, традицией разведения в офисе комнатных растений, чувствительных к табачным ароматам. Затейливо? Конечно. Но вряд ли традиция разведения комнатных растений в офисе встретит сопротивление. Мало кому придет в голову, что умышленно разводятся растения, способные захиреть от сигаретного дыма. Зато гибель живых растений вызовет явное сожаление и сочувствие. В норме людям свойственны гуманизм и забота. И если на свое здоровье мы частенько плюем, то об окружающем живом мире печемся. Как ни парадоксально это звучит. И медленно, но верно традиция озеленения офиса начнет вытеснять традицию сигаретных удовольствий. Вы скажете фантазия? Отчасти. Но вполне реальная. На этом примере мы показали логику замещения нежелательных традиций внедрением новых, способных нежелательные вытеснить.
Как традиции внедрять? Здесь нет четкой технологии. Есть несколько принципов.
1. Создаваемая традиция должна быть органична для данной конкретной корпоративной культуры. То есть не должна быть конфликтной.
2. Создаваемую традицию нельзя просто задекларировать. Она требует настойчивой поддержки и заботы до тех пор, пока не обретет устойчивость.
3. Создаваемую традицию нельзя вбрасывать в никуда. Она должна иметь на старте группу носителей и приверженцев.
4. Источник создаваемой традиции должен быть авторитетен, иначе традиция будет проигнорирована еще в момент зарождения. Идеальными источниками для создаваемой традиции являются неформальные лидеры.
5. Нельзя внедрять традиции силовым директивным методом. Административные меры для традиций – как цианистый калий, убивают их в первые же секунды.
Следуя этим принципам, можно весьма существенно разнообразить ассортимент корпоративных традиций полезными и нужными элементами. В этом увлекательном деле рождения традиций роль директора по персоналу может быть значительно расширена. Дело в том, что если директор по персоналу обладает должным авторитетом, он может выполнять функцию основоположника. Предположим, в офисе сложилась традиция празднования дней рождения путем пышного офисного застолья. Возможно, когда компания была маленькой, это имело свое положительное значение. Но со временем компания разрослась, и такой способ отмечать дни рождения стал нежелательным, возможно, финансово обременительным для именинника, утомительным для сотрудников, которые уже не связаны друг с другом столь тесно и не испытывают жгучего желания принимать участие в торжестве, но боятся нарушить традицию. В этой ситуации директор по персоналу может стать тем смельчаком, который, пользуясь своим авторитетом, нарушит устаревшую традицию и введет новую – ту, которую считает более удачной. А затем он же поддержит тех, кто решит последовать его примеру.
Традиция – это ребенок. Ее рождению предшествует период зачатия и вынашивания. Рождением традиции можно назвать лишь тот момент, когда она увидела свет, громко заявила о своем приходе и была обнаружена и воспринята не только родителем, но и окружающими. После рождения традиция требует заботы и внимания, пока не окрепнет и не заживет своей долгой самостоятельной жизнью.
Вот так это и происходит.
Подводя итог нашему разговору о традициях, еще раз напомним о том, что традиции нужны, важны, удивительно живучи, а поэтому могут и должны служить связующим раствором корпоративной культуры и инструментом ее корректировки.
7.9. «Делу – время, потехе – час»: об отпусках
Отпуск: свободное время, которое дается служащим, чтобы дать им понять, что на службе могут обойтись без них и во все остальное время.
И вот, уставшие и довольные, с осознанием выполненного долга, мы собираемся в отпуск. Для службы персонала и руководства компании пора отпусков – довольно горячее время. Обусловлено это двумя причинами.
Во-первых, подготовка к отпускному сезону начинается в службе персонала задолго до начала календарного года. По существующему законодательству служба персонала должна подготовить и за две недели до Нового года довести до сведения работников график отпусков.
Процесс этот обычно занимает на крупных предприятиях около двух месяцев и связан с необходимостью согласования графика на всех уровнях.
Во-вторых, в процессе согласования всегда возникает множество вопросов, и первый из них – неудовлетворенность работников сроками отпусков. Существует множество других причин неудовлетворенности работников графиком отпусков, но вышеназванные могут иногда вызвать шквал негодования и даже привести к увольнениям. График отпусков обычно составляет руководитель структурного подразделения, руководствуясь производственными интересами и необходимостью поддержания производственного процесса на уровне, предусмотренном технологией. Сотрудники же, по понятным причинам, преследуют свои интересы, в итоге на этапе формирования графика отпусков складывается довольно много конфликтных ситуаций.
Уход работника в отпуск сопряжен с определенными сложностями по замещению отсутствующего работника. В давно существующих компаниях действует система напарников, и руководители структурных
