«Наверное, Том убил бы меня, если бы услышал это… Но правда состоит в том, что ему очень нравится ваш продукт. Сегодня эта технология удовлетворит все наши потребности. Точно. Это факт».
В переговорах между танцевальным коллективом и театром, за которыми я следил начиная с третьей главы, в одном из своих тридцатиминутных монологов в беседе с антрепренером, директор проболталась, что один из коллег антрепренера сказал ей, что ее театр — не единственный, с которым танцевальная группа не подписывала контракта. Какая занятная ситуация: она поделилась информацией о раскрытой информации. (И исходная информация была ошибочной!)
Я должен признать, что был бы очень удивлен — просто изумлен, — если бы кто-либо из моих клиентов совершил подобную ошибку. Это так глупо. Но, видит Бог, как много у них возможностей для этого. Я уже говорил о том, что многие участники переговоров пытаются установить со своими противниками теплые отношения, чтобы потом незаметно вызвать у них нужду. Другая цель этих «близких» отношений — получить возможность собирать «рассыпанные бобы».
«Джо, скажи, эта смета, которую предложили ваши ребята, она реальна?»
Или, возможно, это какое-то замечание, которое просто немного провоцирует: «Боже мой, Джо, какую неуступчивую позицию заняли ваши ребята на прошлой неделе», — в надежде, что вы, из дружеских чувств, «лопухнетесь» и ответите: «Но ты же знаешь правила игры, Пит».
Мы уже видели, как участники переговоров используют трюк с огромными заказами, будущими глобальными альянсами и прочим, чтобы вызвать у наивных участников переговоров, исповедующих подход «выиграть-выиграть», нужду и ложные ожидания. Но еще одна цель этих обещаний — заставить вас раскрыть информацию о структуре доходов или ценообразовании вашей компании. Это — стратегия оптимизации цены: эй, мы ведь партнеры. Позвольте помочь вам снизить ваши издержки.
Очень сложно отпустить ожидания, не предполагать, слушать вместо того, чтобы болтать, все время делать подробные заметки и никогда не «рассыпать бобов». Но тренировка и практика помогут каждому сделать освобождение сознания своей поведенческой целью. Сосредоточенность и постоянная практика позволят вам научиться легко освобождать свое сознание и быстро адаптироваться к реальной ситуации. У вас появится привычка постоянно отслеживать ход переговоров. Если ваше представление о ситуации меняется, вы меняетесь вместе с ним. Но даже если вы хорошо умеете освобождать сознание, преодолевать любые ожидания и предположения, внимательно слушаете, делаете подробные записи, воздерживаетесь от излишних разговоров и не «рассыпаете бобов», даже если вы в совершенстве научились всему этому, — мир за пределами стола переговоров все равно может ослаблять вашу способность освобождать сознание. Если вы слишком устали, вам трудно сосредоточиться. Если вам приходится справляться с последствиями предыдущей ночи, освобождать сознание будет нелегко. Если у вас дома кризис, это вообще может оказаться невозможным. Если вы чувствуете, что по какой-то причине не можете сделать это, вам остается только одно: отменить сеанс переговоров. Вот насколько важно освобождать сознание.
Тренируйте ум
Когда вы были ребенком, видели ли вы в очертании облаков пони или, может быть, лицо клоуна? Видели ли вы, когда читали о Робине Гуде, как монах Тук падает в реку? Представляли вы себе, будто сами выпускаете стрелу и выигрываете состязания по стрельбе из лука? Чтобы вести переговоры профессионально, мы должны развивать именно эту способность видеть образно, которой обладали в детстве. Освободив сознание, мы можем увидеть ситуацию очень ясно, как будто впервые. В течение многих лет я работал с сотнями слушателей и на сотнях реальных переговоров и убедился, что разные люди обладают разными способностями видеть образно. Я уверен, что этот дар непосредственно связан с уровнем успеха, которого мы можем достичь: чем он выше, тем больше потенциал успеха. Если вы не можете чего-либо увидеть, вы никогда не сможете этого достичь.
Способность видеть образно может развить в себе каждый человек, для этого существует множество простых упражнений. Возьмем слово «небо». Произнесите его, закройте глаза, представьте себе небо, которое хотите увидеть. У каждого из нас есть любимое небо. Выберите другое слово, обозначающее явление природы, и представьте себе его. А теперь полностью измените это представление. Когда у вас будет возможность, отправьтесь в кино, не вставая с любимого кресла: найдите тихое и уединенное место, расслабьтесь, закройте глаза, и пусть перед вашим внутренним взором возникнет киноэкран. Пусть это будет фильм о каком-либо приятном переживании вашей жизни (о спортивном событии, свидании, приятном случае в школе или на работе). Накануне переговоров представляйте себе, как эти переговоры разворачиваются перед вашим внутренним взором. Представьте себе, как задаете вопросы, делаете заметки и прекрасно владеете собой. Представьте, что вы расслаблены, не связаны никакими ожиданиями, не чувствуете нужды и страха — это значит, что вы освободили сознание. Это полезно, даже если вы очень искусный мастер переговоров из крупной корпорации.
9. Узнайте, что у них «болит», и опишите им эту боль
Прежде чем ваш противник на любых переговорах перейдет к каким-либо действиям, у него должно появиться видение, образ будущего. Я уже это говорил и повторю снова: нет видение — нет действия. Нет видения — нет решения. Нет видения, нет удачных и взаимовыгодных сделок. Это — Сущность Человеческой Природы, и это — подтекст, в той или иной степени, почти всего предшествующего материала. Но видение, чего именно нам так необходимо.
Боль. Вот что приводит любого противника за стол любых переговоров. Я понимаю, что это — жесткое, возможно, даже жестокое слово. Может быть, некоторым покажется, что оно превращает переговоры и бизнес в целом в кровавый спорт. Я могу понять такое беспокойство, но слишком часто переговоры действительно становятся чрезвычайно эмоциональными и могут требовать жестких решений. Я использую слово «боль» только в качестве технического термина. Оно не имеет никакого отношения к настоящей физической боли (хотя, конечно, может привести к ней, в форме головных болей и расстройства желудка).
В моей системе боль — это все, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди принимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту текущую или будущую проблему — эту боль. А для чего же еще нужны переговоры?
Я хочу начать исследовать эту тему с короткого урока истории. Практический опыт показал мне, что такие уроки — прекрасный способ прояснить некоторые принципы моей системы. Во-первых, многие критические моменты истории при ближайшем рассмотрении являются переговорами, и мы должны извлечь из них уроки, которые могут оказаться полезными для наших более земных дел. Во-вторых, если я представляю новый принцип в историческом контексте, это помогает подчеркнуть его и привлекает всеобщее внимание.
Один пример из истории, который все еще продолжает волновать людей, — история блестящего успеха Уинстона Черчилля в первые дни Второй мировой войны, когда ему удалось привлечь внимание всего человечества. После отставки Невилла Чемберлена, имя которого с тех пор стало синонимом политики компромисса, Черчилль стал премьер-министром Великобритании. 13 мая 1940 года новый лидер Великобритании выступал перед палатой общин. Черчилля попросили сделать краткое заявление о его политике во время войны. Вот его ответ: «Она состоит в том, чтобы вести войну на море, на земле и в воздухе со всей энергией и со всей силой, которую Бог может нам дать: вести войну против чудовищной тирании, которая не знает аналогов в темном, прискорбном перечне преступлений человечества. Вот наша политика».
Для кого Черчилль делал это заявление? С кем он вел переговоры? Не с Гитлером. К черту Гитлера, в буквальном смысле слова. Нет, новый премьер-министр вел переговоры с избирателями его потенциальных
