идут на мировую и просто отказываются удовлетворять иски частных лиц в досудебном порядке. Они лучше потратят 100 тысяч долларов в год на зарплату юристу, чем согласятся выплатить 20 тысяч долларов по конкретному иску. Они утверждают, что политика их компании состоит в том, чтобы свести выплаты по искам к минимуму и сохранять тем самым деньги в длительной перспективе. Готов поспорить, что они правы.
В любом случае если бы вы были независимым юристом, то хотели бы знать об этой стратегии заранее, не так ли? Изучайте противника. Если бы вы вели переговоры с большой транснациональной корпорацией, то разве не хотели бы знать, что обычно она старается увеличивать финансовый бюджет, настаивая на встречах в разных концах страны, а часто и мира? Такое увеличение финансового бюджета мелких поставщиков — основная стратегия отделов закупок больших транснациональных корпораций. Конечно, эта стратегия прекрасно противостоит подходу «выиграть-выиграть», но поставщик, который использует систему Кэмпа, не лжет себе по поводу сложившейся ситуации. Он просто ясно видит все эти уловки, устанавливает для себя финансовый бюджет и готов потерять каждый доллар этого бюджета. Таким образом, поставщик защищает себя от нужды, и ему не придется прибегать к компромиссу как к средству выбраться из кризиса.
Профессиональный участник переговоров постоянно оценивает и отслеживает финансовый бюджет переговоров. Если ваши финансовые резервы недостаточны для длинной гонки, переговоры, каковы бы ни были ваши намерения и цели, закончатся еще до того, как начнутся. Поэтому даже не начинайте. Ищите свои сделки в другом месте. Четыре клиента Кэмпа, которые прилетели в Ирландию на встречу, когда противник на нее не явился, потеряли 20 тысяч долларов, но эти деньги были зарезервированы в их бюджете, и у них не было никаких ожиданий.
Что значит пытаться увеличивать бюджет? Мой клиент был готов отгрузить своему самому крупному заказчику, транснациональному гиганту, две технологические линии. Эти системы были созданы по специальному заказу — очень сложное оборудование, стоимостью несколько миллионов долларов за единицу — со сложным программным обеспечением. Когда грузовик заказчика подъехал к доку моего клиента, тот был готов погрузить машины. Вообразите его удивление, когда водитель грузовика объявил, что получил специальное распоряжение не грузить основные компоненты оборудования. Ему разрешили погрузить только один вспомогательный агрегат. Мой клиент был просто поражен. Гигантская транснациональная корпорация рассчитывала получить скидку буквально в последний момент. Но в эту игру можно играть только вдвоем. Тут же, пока водитель грузовика ждал, ведущие менеджеры моего клиента позвонили заказчику и очень жестко напомнили руководству транснациональной корпорации, что это — подписанная сделка, основанная на долгих переговорах, и ясно заявили, что потребуют составить «Акт о поставке». Это юридический документ, который дает поставщику право считать свои обязательства по поставке выполненными в случае немотивированного отказа контрагента принять товар. И мой клиент добился составления такого документа, потому что имел на это законное право.
Несколько лет назад я познакомился с молодым человеком по имени Крейг Лемкул. Крейг только что оставил строительный бизнес, где брал небольшие субподряды, и собирался стать маклером по торговле недвижимостью. У него была семья, и, как у многих семейных молодых людей, у него было совсем мало денег. Но он очень хотел научиться вести переговоры. Чтобы заплатить за свое обучение, Крейг собрал последние деньги, и, как он сказал мне позже, «не собирался выбрасывать их на то, чем не придется пользоваться». Мой новый клиент посвятил нашей работе три месяца. И у него наконец появилась возможность заработать реальные комиссионные с шестью нулями. На наших встречах и тренинговых сессиях, посвященных изучению системы, Крейг был очень внимателен. Он стремительно учился. Но только на последнем сеансе переговоров с реальным противником по поводу реальной сделки он понял, что на переговорах означают деньги: все. В конце концов, деньги — самое жесткое решение в бизнесе.
Пусть Крейг сам расскажет свою историю:
«Я потратил много времени на эту сделку, даже ездил в Южную Калифорнию к владельцу объекта недвижимости. Это дало свои результаты, но даже авиабилеты стоили дороже, чем я мог себе позволить. В целом я достиг пределов своего бюджета, и мои эмоции, казалось, вышли из-под контроля. Это была самая крупная сделка в моей жизни. Если бы я заключил ее, то заработал бы больше, чем за всю свою прежнюю трудовую карьеру. Но агент в Южной Калифорнии, который готовил сделку со стороны продавца, проинформировал меня, что для окончательного оформления сделки потребуется еще 50 000 долларов — в оплату его комиссионных и местных сборов. При всем своем старании я нигде не мог достать эту сумму. Я видел, как мои комиссионные вылетели в окно. Я не думал, что у меня есть хотя бы один шанс заключить сделку. Я не мог представить себе, чтобы покупатель — мой клиент — вложил в нее больше денег.
У меня были две проблемы. Во-первых, я не понимал, насколько важны эти переговоры для моего клиента, а во-вторых, не мог представить себе, что он согласится выписать чек еще на 50 000 долларов. Итак, когда я вернулся к покупателю и сообщил ему, что две эти проблемы уничтожили сделку, и был при этом настолько „не в порядке“, как только мог, мое сердце ушло в пятки. Итак, для заключения сделки нужно еще 50 тысяч, но я не смею просить его добавить еще денег в качестве аванса. Его авансовый платеж в размере 200 тысяч долларов и так был очень велик, и я не могу просить его добавить еще 50 тысяч долларов, не так ли? То, что произошло потом, было поразительно. Он просто спросил меня, действительно ли 50 тысяч долларов помогут завершить сделку? Я был настолько взволнован, что даже не понял, что он задал вопрос. Я просто сказал „да“. Он и бровью не повел, открыл ящик, вынул чековую книжку, с улыбкой вручил мне чек и сказал, что очень счастлив. Он был готов выписать чек на гораздо большую сумму! Он объяснил мне, что мог потерять намного больше. Он столько вложил в эти переговоры, что не хотел терять сделку. Я был потрясен. Это придавило меня, словно тонна кирпичей. Деньги, которые он уже потратил, сделали переговоры настолько ценными, что он не мог сдаться просто так».
Как понял Крейг, вы должны знать, каков ваш собственный финансовый бюджет, а также — каков бюджет вашего противника. Всего несколько лет назад один из моих лучших учеников проводил переговоры, которые считались самыми важными в истории его компании. В то время сумма самого большого контракта, который прежде заключила его компания, составляла 1,2 миллиона долларов, а текущая сделка могла приблизиться к 9 миллионам долларов. Это была трудная задача, но те, кто принимал основные решения, считал, что компания имеет адекватные ресурсы для выполнения такого большого проекта и переговоров, которые он повлечет за собой. Получив зеленый свет, молодой человек сформулировал свою миссию, поставил перед собой цели и наметил задачи. Он работал как проклятый. Представьте себя в его ситуации. Вы находитесь в постоянном напряжении и теряете сон. В вашей жизни больше нет ничего, кроме работы. Ваша преданность проекту растет, и вскоре босс вручает судьбу компании в ваши руки: «Мы рассчитываем на вас, вы — именно тот, кто нам нужен, вы — единственный человек, который может все это вытянуть». По мере того как переговоры требуют все больше сил и времени, появляются проблемы. Коллеги начинают вставлять вам палки в колеса: если вы заключите эту сделку, им наверняка придется работать больше. Они говорят, что желают вам победы, но одновременно боятся ее. Вам нужна их поддержка, и они клянутся, что сделают для вас все, но работа, которую вы им поручаете, делается не вовремя и плохо или вообще не делается. Теперь вы боитесь на кого-либо рассчитывать и чувствуете себя очень одиноко. Ваш собственный бюджет времени и энергии растет, но вы должны продолжать. Даже при всем этом давлении энергия, которую вы уже вложили в дело, ведет вас вперед. Вы делаете свою работу отлично, на переговорах — восемьдесят различных мини-повесток дня по каждому вопросу (тема двенадцатой главы), более десятка серьезных презентаций для разных должностных лиц противника, вы не меньше десяти раз услышали от противника твердое «нет», постоянно поощряя его к этому. Вы уже чувствуете запах победы. Вы готовы сделать то, что, как вы надеетесь, будет заключительной презентацией… И вдруг ваш босс заявляет, что ужасно гордится вами, но решил дальше вести переговоры сам.
Человек, который все время прятался за вашей спиной, выходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы можете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы — профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы злитесь как дьявол. Вы все это организовали, а теперь, возможно, потеряете сделку: ваш босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.
Как и следовало ожидать, презентация неподготовленного босса превращается в фарс и становится настоящим бедствием. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти переговоры — вами, — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не
