Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Несомненно, самая важная и часто самая трудная часть процесса настройки и согласования — это привлечение «правильных» людей, их удержание и поддержание их вовлеченности. Учителям мало раздать «руководство пользователя», они должны почувствовать себя и стать настоящими хозяевами нового подхода. Этот подход должен стать их подходом.

В А.Б.Комбс с самого начала было много талантливых сотрудников, но несколько человек сопротивлялись введению лейтмотива лидерства. Они понимали требования руководителя, но были сторонниками подходов, с их точки зрения, более «научных». Мюриэл рассказывает об этом так:

На первоначальной стадии введения методики лидерства мы столкнулись с несколькими сложными моментами. Часть сотрудников полагали, что на карту была поставлена успеваемость. Они говорили: «Зачем это делать? Нам нужно фокусироваться на получении учениками высоких оценок, потому что оценивать нас будут именно по результатам тестов по итогам года». Но в то же время было большинство, которое утверждало, что самое важное для нас — научить детей поступать правильно, и если мы за это возьмемся и сделаем всё так, как задумали, то нам не придется беспокоиться об итоговых оценках — они будут обеспечены.

Теперь уже понятно, что именно благодаря этим изначальным философским различиям А.Б.Комбс смогла стать местом, где учителям — лучше учить, а детям — лучше учиться. Эти различия заставили всех внимательно следить за успеваемостью и одновременно побуждали учителей теснее увязывать лейтмотив лидерства с общеобразовательными предметами.

Самую деликатную проблему представляла собой небольшая группа учителей, сопротивлявшихся переменам не из-за философских разногласий, а просто потому, что им не хотелось прилагать дополнительные усилия. Они многие годы работали так, как работали, и не понимали, зачем что-то менять. Мюриэл, которая уважала этих учителей, тем не менее понимала, что новый лейтмотив лидерства не удастся реализовать в полном объеме, если все учителя не будут единой командой. Она надеялась, что все будут привержены идее лидерства и ни один учитель не останется за бортом.

Хотя большинство было «за», Мюриэл и ее команда чувствовали, что, пойди они сейчас к учителям и скажи: «Мы будем меняться и будем учить детей 7 Навыкам и принципам качества», сопротивление меньшинства убьет начинание на корню. Поэтому они приступили к делу осторожно, решив, что запустят пилотный проект и в первый год в каждой возрастной группе принципы лидерства будет преподавать только один учитель. К счастью, уже в течение первого года учителя увидели, что у детей, участвующих в пилотном проекте, растет самооценка и успеваемость, что они лучше себя ведут, и один за другим самые непоколебимые противники нововведений стали присоединяться к команде. Тех, кто продолжал проявлять нерешительность, уговорили хотя бы попробовать — ведь «каждый ученик достоин этого». Итак, именно успех учеников и убеждение со стороны коллег стали движущей силой перемен, эти изменения не были навязаны сверху директором.

Вовлечению учителей в единую команду перемен помог и проведенный в школе семинар, посвященный 7 Навыкам. Для некоторых из них опыт, полученный в ходе семинара, стал, в прямом смысле слова, изменяющим жизнь. Учителя ощутили, что семинар помог им стать более организованными и эффективными как в личной, так и в профессиональной жизни. Но самый главный результат семинара в том, что он стал для них важнейшим связующим, объединяющим опытом. Они не просто лучше узнали друг друга, но нашли общий язык для обсуждения школьных вопросов, совместного решения поведенческих проблем учеников, создания синергии между командами, работающими с разными возрастными группами… Даже сегодня, восемь лет спустя, те, кто участвовал в этом семинаре, продолжают говорить, что ничего лучшего для школы просто невозможно было придумать: он помог созданию в школе культуры поддержки достижений учеников и искреннему вовлечению учителей в проект.

Но учителя — не единственные заинтересованные стороны в А.Б.Комбс, которых нужно было привлечь на свою сторону. Без родителей успех также был бы невозможен. К счастью, вовлечь их оказалось проще всего. Родители общались друг с другом, и отцы и матери учеников, принимавших участие в пилотном проекте, стали лучшими «продавцами» темы лидерства. Сочетание роста успеваемости и улучшения поведения не могло оставить равнодушным ни одного родителя, и новости разлетелись быстро, о них узнали даже в окружных органах образования. Повышение успеваемости и заметный рост количества желающих поступить в школу привлекли на сторону А.Б.Комбс окружную администрацию, включая ее руководителя. И с каждым днем всё новые и новые представители заинтересованных сторон, услышав о том, что происходит в школе, стали вступать в ряды ее сторонников. Среди них были общественные лидеры и бизнесмены, которые предложили школе свой опыт и ресурсы, таким образом во всеуслышание заявив о том, что и они поддерживают новый лейтмотив лидерства.

Согласование того, кто и что будет делать

Для А.Б.Комбс было важно согласовать свое организационное устройство с новым лейтмотивом лидерства. Это касалось изменения философии и стиля руководства в большей степени, чем изменения организационной структуры. Дело в том, что структура А.Б.Комбс мало чем отличается от структуры большинства школ. Основное отличие ее структуры в том, что к должностям сотрудников прибавилось слово «лидер», предполагающее и всю сопутствующую этому слову ответственность. В рядах администрации школы появился лидер по психологическому консультированию учеников и лидер по средствам массовой информации. Ученики знают м-ра Рики, сторожа, как лидера по содержанию здания в порядке. Работники пищеблока — лидеры по питанию. Да, каждая административная должность содержит компонент лидерства, каждый административный лидер имеет соответствующие полномочия, и от него ожидают надлежащего ответственного руководства.

Всех учителей также считают лидерами. В первую очередь учителя — лидеры в своем классе. Кроме того, есть учителя — лидеры возрастной параллели. Учителя специальных предметов известны как лидеры изобразительных искусств, музыки, физической культуры. Здесь есть лидеры профессионального сообщества учителей и лидеры специальных проектов. В школе работают команды поддержки 7 Навыков и внедрения принципов и инструментов Болдриджа, сформированные из учителей-лидеров, которые следят за тем, чтобы 7 Навыкам и принципам качества учили как следует. У этих команд также есть лидеры. Однако хочу еще раз подчеркнуть: большинство этих должностей — без слова «лидер» в их названии — есть и в других школах. Просто там этих людей не считают лидерами и не обращаются с ними соответственно. И здесь все это было бы лишь игрой слов, не ожидай Мюриэл от них по-настоящему лидерского поведения, не оказывай она им поддержку и не спрашивай с них по всей строгости, соответствующей званию лидера.

Структура лидерства А.Б.Комбс становится по-настоящему интересной, когда дело касается учеников. В этом она сильно отличается от обычных школ. В первую очередь так происходит потому, что здесь считают лидером каждого ребенка. Например, здесь есть ученики — лидеры публичных выступлений. Кто-то является лидером в естественных науках, в музыке, физической подготовке. Чаще всего это ученики, хорошо успевающие в той или иной области, или те, кто хочет усовершенствовать свои способности в ней. В каждом классе есть лидеры управления или поддержания порядка в классе: лидер по приветствию, по контролю над временем, лидер команды, лидер по чистоте, лидер-библиотекарь.

Кроме того, у детей есть возможность занять лидерское положение уровнем выше, куда в обычных школах учеников не пускают. В начале каждого года дети, которые хотят исполнять общешкольную лидерскую роль, заявляют об этом. Затем они заполняют анкету, в которой определяют, чем хотят заниматься, и проходят собеседование. Однажды более четырехсот учеников подали заявки на школьные лидерские роли — и получили их. Кто-то стал лидером по Международному фестивалю, кто-то — лидером утренних программ новостей. В процессе подачи заявки дети приобретают навыки прохождения собеседований и в дальнейшем чувствуют себя в подобных ситуациях более комфортно.

В зависимости от дарований некоторые ученики получают временные назначения на специфические лидерские роли. Например, миссис Уинтерс выбрала второклассника, который должен был помочь детсадовцу научиться правильному поведению в школе. Потом малыш попросил этого второклассника помогать ему с математикой и чтением. Таких учеников называют «лидерами-наставниками».