Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Гайлия Уинтерс, заместитель директора, начальная школа А.Б.Комбс

До настоящего момента в свете прожектора находилась в основном А.Б.Комбс. Время от времени я упоминал и о других школах, но основное внимание уделял именно ей. Я делал это намеренно, чтобы вы, читатель, могли сосредоточиться на одной истории, не отвлекаясь на разные сценарии. Но если бы А.Б.Комбс была единственным учебным заведением, добившимся успеха в преподавании принципов лидерства, эта книга была бы значительно менее интересной, чем она есть. Поэтому я спешу рассказать вам о достижениях еще нескольких начальных школ в США и других частях света. Но сначала немного истории.

Внедрение методики обучения лидерству в А.Б.Комбс происходило довольно тихо. Даже став свидетелями первых плодов успеха, работники школы не спешили сообщать о них во всеуслышание. Первыми распространять слухи о лейтмотиве лидерства стали родители, рассказывающие об этом другим родителям. Постепенно молва дошла до других педагогов, и вскоре в двери А.Б.Комбс стали стучать учителя и родители, которые хотели взглянуть на то, что тут происходит, хоть одним глазком — как супруги Пател.

В скором времени Мюриэл стали приглашать на различные профессиональные конференции, чтобы она поделилась подходом, основанным на лидерстве, применяемым в ее школе. Эти презентации привлекли в школу еще больший поток посетителей. Некоторые гости возвратились в свои школы с твердым намерением внедрить лейтмотив лидерства у себя — целиком или частично.

В 2004 году была опубликована моя книга «Восьмой навык», в которую я включил краткий обзор того, что происходило в А.Б.Комбс, и это породило еще одну волну заинтересованных посетителей. Хотя в А.Б.Комбс были польщены вниманием, в улыбках учителей стало проглядывать смешанное чувство. Они словно говорили: «Спасибо за комплименты, Стивен, но знаете ли вы, с каким огромным количеством телефонных звонков и посетителей мы имеем дело?» Думаю, что когда в Вашингтоне я просил Мюриэл дать мне знать о том, что произойдет, когда она попробует учить 7 Навыкам детей, мне следовало предупредить ее, что я расскажу о ее успехах сотням тысяч других людей. Благодаря этому и возник волновой эффект.

К 2006 году, когда А.Б.Комбс назвали лучшей школой США с углубленным изучением ряда предметов, информация о ней, конечно, распространилась еще шире, и методику стали перенимать всё новые школы и педагоги. Сегодня волновой эффект подкрепляется тем, что в школах-последовательницах также добиваются большого успеха, и соседние учебные заведения следуют их примеру. Так образуются волны второго поколения.

Конечно, никто точно не может предсказать, насколько широко и далеко эти волны разойдутся и сколько будет длиться этот эффект. Но, пока всё это находится в развитии, я хочу поделиться с вами примерами происходящего в других школах. Все они, как и А.Б.Комбс, основывают свою работу на 7 Навыках. Большинство используют те или иные инструменты качества. Каждая школа обладает своим собственным имиджем и колоритом. Я не собираюсь подробно рассказывать историю каждой из них, скорее, хочу показать, как они вносят в методику лидерства свой уникальный вклад. Не забудьте, читая об этих школах, обратить внимание на универсальную природу принципов лидерства и на то, что все дети очень похожи. Я уверен, что вас впечатлит не только то, что в этих школах делают, но и скорость, с которой они добиваются успеха.

Инглиш Истейтс

Начну с начальной школы Инглиш Истейтс, расположенной в городке Ферн Парк, штат Флорида. Ее директор д-р Бет Шарп полна энтузиазма, обладает видением, искренне интересуется тем, какой путь в жизни выберут ее ученики.

История Инглиш Истейтс началась с Лесли Рейли, координатора программ по выбору для государственных школ округа Семиноул. Она услышала презентацию Мюриэл на конференции Model Schools¹⁰, и это настолько подогрело ее интерес, что вскоре она приехала в А.Б.Комбс на один из Дней лидерства. По словам Лесли, едва переступив порог школы, она поняла, что хочет создать такую же в округе Семиноул. Ее восхитило дружелюбие учеников, поразили их уверенность в себе, улыбки, жизнерадостность — ведь она прекрасно знала, через что по крайней мере некоторым из них приходится проходить дома.

К этому моменту Инглиш Истейтс уже исполнилось 40 лет, это была школа К-5 (с обучением до пятого класса), когда-то одна из лучших, но со временем растерявшая большую часть своего блеска. И уже на протяжении некоторого времени родители постепенно забирали своих детей из Инглиш Истейтс и переводили их в другие школы — это явление приняло практически массовый характер. Инспектор округа д-р Билл Вогел искал способ как-то «освежить» школу и решил, что увиденное Лесли в А.Б.Комбс может зажечь нужную искру. Итак, на следующий день после того, как Бет заняла пост директора, Лесли ошеломила ее предложением поехать в А.Б.Комбс и посмотреть, можно ли превратить Инглиш Истейтс в школу лидерства.

Бет очень любознательна и всегда готова исследовать новое. Поэтому, даже не успев обустроиться на новой должности, она с группой учителей отправилась в А.Б.Комбс. Это произошло в 20042005 учебном году. Делегация вернулась, окрыленная идеей лидерства, хотя Бет знала, что повторить в Инглиш Истейтс всё увиденное будет непросто.

Бет семь лет была директором очень хорошей школы, и для нее стало шоком, когда, придя в Инглиш Истейтс, она поняла, что многие из 750 учеников и часть учителей относятся к делу формально. Во всем было заметно отсутствие сердечности. Более 50 процентов учеников получали питание бесплатно или оплачивали его частично. Это были представители множества национальностей, семьи многих из них жили в съемных квартирах или комплексах кондоминиумов, что предполагало большую текучесть. Школа уже некоторое время не удовлетворяла показателям «надлежащего годового прогресса» (AYP)¹¹ и считалась «школой, нуждающейся в улучшении». По словам Бет, за первые три месяца в Инглиш Истейтс она заполнила больше дисциплинарных форм, связанных с плохим поведением учеников, чем за все семь лет в предыдущей школе. Этот и другие факторы показывали: чтобы изменить ситуацию к лучшему, громких вдохновляющих речей будет недостаточно.

Бет решила не спешить. Для начала она пригласила Мюриэл к себе школу, чтобы та поделилась своим опытом со всем персоналом. Это повысило энтузиазм и желание учителей настолько, что Бет смогла сформировать команду и начать разрабатывать стратегию с намерением запустить лейтмотив лидерства с осени 2005 года. Члены команды скрупулезно планировали, кто, что и когда будет делать. Первым пунктом повестки дня было обучение 7 Навыкам всего персонала школы. По словам Бет, это стало не только вдохновляющим опытом для нее лично, но и событием для всего персонала — объединяющим и формирующим общее видение.

Лейтмотив лидерства был запущен в августе 2005 года. Ученики, придя в школу в первый день нового учебного года, сразу поняли, что происходит нечто особенное. На фасаде школы был нарисован огромный логотип — кукушка-подорожник в окружении слов: «Лидерство — это просто». Большую часть первых двух недель учителя знакомили детей с 7 Навыками и работали над постановкой целей и формулированием ожиданий на весь год. С этого момента учителя и весь персонал школы не давали ученикам забыть о 7 Навыках, интегрируя их в основные предметы, школьные программы и ежедневные дискуссии — так, как это делали и в А.Б.Комбс.

И к чему это привело? Какие результаты они увидели? В конце первого года Инглиш Истейтс получила награду за самый большой рост успеваемости в округе, экзаменационные оценки по некоторым предметам выросли на целых 35 процентов. Штат Флорида, присваивающий школам рейтинги A, B, C, D или F, повысил статус Инглиш Истейтс с В до А. Более того, в первый раз школа удовлетворила показателям AYP.

Конечно же, учителя, руководители округа и особенно родители были очень довольны ростом успеваемости. Но…! Так же, как и в случае с А.Б.Комбс, помимо высоких академических оценок, у них были и другие результаты, достойные того, чтобы ими гордиться. Наиболее заметным было снижение количества дисциплинарных взысканий по сравнению с предыдущим годом — с 225 до 74. И, как показало ежегодное