Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

а ученики без этих отношений просто не будут учиться».

Мэрилин каждый день использует 7 Навыков в своей работе директора. Она прекрасно умеет «представлять конечную цель» и затем вдохновлять людей, чтобы те стремились к ее осуществлению наилучшим для них способом. «Они знают, что для меня является „большими камнями“ (самым важным) при работе в классе, — говорит она, — но в остальном у них есть все полномочия для принятия решений по своему усмотрению».

Когда 7 Навыков вошли в жизнь учителей, они — совершенно естественным образом — стали искать способы донести эти принципы до детей. У некоторых учителей это получалось легко, какой бы предмет они ни преподавали. Сама Мэрилин намерена разработать курс продолжительностью в год и вести его в команде вместе с одним из учителей. В ходе этого курса детей обучают основам лидерства, используя разные источники, а 7 Навыков являются ядром программы. Кроме того, дети участвуют в полезных для школы лидерских проектах, и еще Мэрилин использует их как медиаторов, помогающих урегулировать споры, возникающие между школьниками. Сегодня этот курс длится в течение шести учебных часов.

Первые годы в школе Мэрилин было несколько учеников, которых она считала проблемными. Большинство директоров нашли бы способ избавиться от них, но Мэрилин чувствовала, что этим детям просто нужно время, чтобы повзрослеть. Она получила грант в размере 10 тысяч долл. на строительство помещения для веревочного курса¹³, чтобы обучать детей навыкам лидерства, и наняла подрядчика, который должен был работать вместе с пятнадцатью трудными парнями над дизайном, строительством и установкой восьми низких веревочных элементов. Этот опыт помог мальчишкам обрести уверенность в себе, которую затем они смогли распространить и на учебу. Команду учеников, включающую нескольких трудных подростков, обучили и сертифицировали как ведущих веревочного курса. Один из этих ребят позже сказал: «Я даже представить себе не мог, что буду как лидер стоять перед какой-либо группой».

Очевидно, что Мэрилин — сторонница поиска способов мотивировать учеников становиться лидерами. Она широко улыбается, говоря: «Я верю в детский труд». Когда в школу привозят учебные принадлежности и оборудование, Мэрилин поручает ученикам — т. е. тем, кто и будет всем этим пользоваться, — всё это распаковать и смонтировать, особенно если речь идет о чем-то техническом, с чем многие школьники, по ее мнению, говорят на одном языке. Когда школе стало не хватать площадей, Мэрилин решила переоборудовать бывшие складские помещения в четыре новых классных комнаты. И — как вы, возможно, догадались, — к их проектированию и обустройству привлекла учеников. Они должны были измерить помещения, решить, как разграничить пространство, изучить проектные и строительные нормы и рассчитать количество необходимых строительных и отделочных материалов. Несколько учителей научили их устанавливать каркасы стен и обшивать их стеновыми панелями. Конечно, местное административно-хозяйственное управление наблюдало за работами и могло бы прекрасно выполнить их самостоятельно, но что нового тогда узнали бы дети о математике, архитектуре, строительстве, командной работе или лидерстве?

Однако если к этому моменту вы начали представлять себе среднюю школу Рузвельт как сверкающий рай с водопадами, аквариумами и цветами на каждом углу, то вас ждет разочарование. Каждое утро дети все еще проходят в школу через металлодетекторы. Каждое утро по дороге на работу Мэрилин все еще проезжает мимо многоквартирных домов, чтобы посмотреть, не появились ли за ночь на их стенах граффити, выполненные местными бандами и угрожающие кому-то из ее учеников. Поэтому школе Рузвельт пока еще далеко до рая. Но постепенно, одна за другой, жизни учеников меняются. Мэрилин знает, что ей никогда не удостоиться тех блестящих наград, которые получают другие школы района за высокую успеваемость. Она приняла эту данность еще перед тем, как проактивно решила принять предложение стать директором школы Рузвельт. Она довольна тем, как развивается школа, и с готовностью хвалит за это своих коллег. «Трудолюбивые люди хотят сотрудничать с трудолюбивыми людьми, — говорит она, — и это одна из причин, по которой мне нравится работать именно здесь».

Сингапур

В предыдущей главе я рассказал о том, что Министерство образования Сингапура в конце 1990-х годов инициировало обучение учителей 7 Навыкам. Хотя почти половина из 20 тысяч учителей познакомились с 7 Навыками лишь в 2000 году, в ответ на повторяющиеся запросы педагогов и родителей навыки стали просачиваться к школьникам.

Одной из первых поддержала идею обучения детей 7 Навыкам средняя школа Клементи Таун под руководством директора миссис Тан. 7 Навыков здесь использовали для того, чтобы помочь переходу детей в старшие классы. В школе понимали, что в старших классах детям требуется большая самодисциплина и способность к самостоятельному обучению, и считали, что 7 Навыков им в этом помогут. Учителя также предполагали, что дети смогут лучше подготовиться к вступительным экзаменам в колледж и освоить основные навыки творческого мышления, работы в команде и межличностного общения.

Поэтому во взаимодействии с сингапурским офисом FranklinCovey и педагогами из соседних школ был разработан курс под названием HEY — аббревиатура от Highly Effective Youth, «Высокоэффективная молодежь». HEY мало отличается от того, что делают в других средних школах, где 7 Навыков преподают в качестве отдельного курса. Однако уникальность подхода школы Клементи Таун заключается в том, как они распространили концепцию 7 Навыков по всей школе и учебному плану. Обучение по программе прошли все учителя, и каждую неделю на общешкольном собрании преподавателей перед ними выступают их коллеги, ведущие программу HEY, и рассказывают, на какой концепции 7 Навыков ученики сосредоточатся на этой неделе. Другие учителя предлагают методы закрепления этих концепций на своих уроках в течение всей недели, вне зависимости от того, какому предмету они учат. Например, если на этой неделе изучают Второй Навык, то учитель физики задаст детям, которые проводят учебный эксперимент, следующий вопрос: «Какую конечную цель мы представляем, начиная этот эксперимент?» Таким образом, навыки становятся живой составляющей культуры школы, их принципы оживают для детей и учителей на уроках по всем предметам.

Помимо занятий в классе, о 7 Навыках напоминают плакаты в холлах школы, а на ее фасаде висят посвященные им огромные баннеры. О применении 7 Навыков говорят на еженедельных собраниях, а для родителей организуются вечера изучения 7 Навыков. Но есть и еще три новаторские идеи — особенности, — которые в Клементи Таун интегрировали в свою работу и о которых я хочу вам рассказать. Одна из них — то, что уроки HEY проходят в специализированных классах, украшенных плакатами и другими наглядными материалами, посвященными 7 Навыкам. Это создает необходимую детям атмосферу погружения в тему, а все сертифицированные ведущие имеют удобный доступ к общим учебным материалам.

Вторая особенность — проведение в школе мероприятий под названием «День HEY». В этот день ученики, обучающиеся по программе HEY, проводят однодневный семинар для школьников, которые на год-два младше. Навыки преподают блоками, и младшие школьники переходят из группы в группу — от навыка к навыку — в течение всего дня. В Клементи Таун считают, что это не просто прекрасный способ знакомства будущих учеников с навыками, но и способ повторения и углубления понимания принципов лидерства для тех учеников, которые уже учатся по программе HEY.

Познакомив с Навыками более 2 тысяч школьников, в Клементи Таун теперь предпринимают усилия по их практическому применению учителями и всей школой в целом. С этой целью они используют модель 7 Навыков для оценки своей эффективности — и это третья особенность подхода Клементи Таун. Недавно в школе провели внутренний аудит культуры, в ходе которого персонал оценивал, насколько, по их мнению, в школе