Начиная работать с принципами лидерства впервые, имеет смысл следовать этим четырем этапам в указанной последовательности. Однако в реальности никакие перемены не бывают такими же простыми, как раз-два-три-четыре. Уверяю вас, что ни А.Б.Комбс, ни другие школы, о которых я писал в этой книге, не следовали этим этапам так четко и последовательно, как могло показаться из моего рассказа. Другими словами, в определенный момент школа может работать над всеми четырьмя этапами одновременно, или иногда ей приходится какой-то этап пропустить или на некоторое время вернуться к предыдущему этапу. Реальность состоит в том, что, как только методика обучения лидерству начинает работать полноценно, становится всё более ясно, что четыре этапа скорее работают во взаимозависимом режиме, нежели в четко определенной последовательности. И все же в самом начале я рекомендую вам постараться как можно четче соблюдать эту последовательность.
Еще один момент, о котором стоит помнить в связи со следованием 4 этапам: в А.Б.Комбс создавали свой подход в течение восьми лет, и процесс еще незакончен. Другими словами, школа прошла этот цикл несколько раз, и Мюриэл скажет вам, что они все еще находятся в процессе обдумывания и созидания. Между тем другие школы, осваивающие лейтмотив лидерства, смогли многому научиться у А.Б.Комбс и в результате повторяют ее успех за более короткое время. Поэтому, приступая к делу, подумайте и решите, что ваша школа реально сможет взять на себя в первый год, и затем в каждый последующий год вновь обращайтесь к этому циклу и решайте, что еще вы собираетесь сделать, чтобы двигаться вперед со скоростью, которая соответствует вашим возможностям и потребностям.
Каким бы трудным ни было проведение перемен, я должен предупредить вас, что реальной трудностью в этом процессе является не само осуществление перемен, а их
Один из самых опасных мифов, который часто слышат честолюбивые школьные администраторы, состоит в том, что процесс изменений, если им хорошо управлять, идет гладко. Этот миф — не что иное, как жестокий обман, иллюзия, поощряющая педагогов считать проблемы и конфликты свидетельством ошибок или того, что процессом плохо управляют, а не неизбежным побочным эффектом серьезных реформ.
Для того чтобы наиболее эффективно сохранить перемены в культуре — это касается и внедрения лейтмотива лидерства, — лидеру полезно знать, почему так много перемен заканчиваются провалом. Чаще всего дело в том, что чего-то делается слишком мало или слишком много, как это показано ниже в таблице наиболее общих причин провала усилий, направленных на перемены.
Эта таблица причин неудач доказывает, что лидерство действительно является искусством. Лидерство — это пробы, попытки, анализ, замеры, повторные попытки и признание, что то, что работало вчера, может не работать сегодня. Лидерство — это балансирование.
Итак, что же может предпринять лидер для сохранения перемен в культуре школы?
Отвечу на этот вопрос с помощью краткого обзора исследований, которые педагоги провели для педагогов. Сделаю это по двум причинам. Во-первых, они четко показывают, что нам нужно делать. Вторую причину объясню чуть позже.
Роберт Марзано, один из самых уважаемых исследователей в области образования, в своей книге
Принцип 1. Новая эра школьных реформ базируется на понимании того, что этот феномен чрезвычайно зависит от контекста. Процесс проведения реформ должен значительно отличаться от школы к школе. Разве не это мы наблюдали в каждой из школ, о которых я писал в этой книге? Каждая из них подошла к процессу по-своему. Перемены стали их детищем. Помните совет Мюриэл Дэвиду Джорджу из Канады: «Не пользуйтесь чужими рецептами». Чтобы перемены в вашей школе можно было сохранить, эти перемены должны соответствовать именно вашей школе.
Принцип 2. Новая эра школьных реформ характеризуется большим вниманием к измерению результатов. Разве это не то, что делают школы лидерства? Разве не для этого они используют дневники личных данных? Именно поэтому я настаиваю на том, что важность информации для того, что делает школа, невозможно переоценить. Это включает отслеживание личных успехов учеников, оценку результатов работы классов, возрастных параллелей и всей школы.
Принцип 3. В новую эру школьных реформ к переменам подходят как к пошаговому процессу постепенных улучшений. Мюриэл любит говорить: «Тише едешь — дальше будешь». В А.Б.Комбс весь процесс шел медленно — постепенно. В первый год была создана пилотная группа. На второй год вся школа стала единой командой. На третий год были введены инструменты качества. И так далее — каждый год прибавлялось что-то новое, или, как говорит Бет Шарп из Инглиш Истейтс, «ставки постепенно повышались». Мюриэл уверена: «Совершенства не достичь в одночасье. Совершенствование — это путешествие, в котором мы будем находиться до конца жизни, доставая самую высокую звезду и совершая что-то великое. Вы должны понимать, что это процесс и что он требует времени». Итак, хотя Инглиш Истейтс и другим школам повезло, и они смогли двигаться быстрее и начали раньше пожинать плоды благодаря тому, чему научились у А.Б.Комбс, это процесс, а не гонка. Школа должна идти вперед с той скоростью, которая соответствует способности ее сотрудников принимать перемены, однако очень важно поддерживать темп перемен, чтобы люди знали: «Это всерьез и надолго». Как я уже говорил, это — балансирование.
Три принципа сохранения перемен, по Марзано, описывают то, что всем школам следует делать для закрепления успеха перемен любого масштаба. И мы видим, что действия школ, упомянутых в этой книге, в большой степени соответствуют философии и методам, которые уважаемые исследователи уже многие годы рекомендуют учебным заведениям, осуществляющим перемены. Помните окна в модели школы А.Б.Комбс? Все эти исследования и философии сплетаются вместе и напрямую соответствуют тому, что говорят исследователи, о чем просят родители, чего требует сегодняшняя реальность. По сути эти школы сегодня занимаются тем, что претворяют исследования в жизнь.
Позвольте мне поделиться с вами еще одним примером того, как в этих школах используют самые надежные исследования из области образования. Рассмотрим исследование Ларри Лезотте, в ходе которого он изучал наиболее эффективные школы и их «7 Особенностей», повышающих достижения учеников, приведенные ниже. Разве не так работают в А.Б.Комбс и других школах?
1. Ясная и сфокусированная миссия. В эффективных школах существует ясная миссия, и все программы и методические стратегии сфокусированы на ее осуществлении.
2. Возможность учиться / время на выполнение задания. В эффективных школах каждому ученику предоставляются адекватные возможности для освоения требуемого материала. Тем, кому требуется, выделяют дополнительное время.
3. Воспитательное лидерство. В эффективных школах сильный лидер, обладающий видением, имеет огромное влияние на достижения учеников.
4. Регулярное отслеживание прогресса учеников. В эффективных школах мониторинг выходит за рамки только лишь ежегодных экзаменов — это постоянный контроль работы учеников с предоставлением своевременной обратной связи.
