Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— И что вы пытаетесь сделать вместо этого? — заинтересова­лась Эми.

— Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с вели­чиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксирован­ный срок для повторного заказа — каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.

— А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? — спроси­ла Эми.

— По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, — от­ветил Мерфи. — Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и опре­деления времени, нужного нам для пополнения запаса определенного

материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.

— А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? — спросил Гарт

— Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протести­ровать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, — с уверенностью ответил Мерфи.

— Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, — предположил Гарт.

— И вторая причина, — продолжал Мерфи, — заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR[41], то есть временной интервал — причем надеж­ный —для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантиро­вать сроки, которые интересуют Гарта.

— Каким образом? — поинтересовалась Эми. — Я все еще не до конца понимаю, как это делается.

—Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный за­пас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибы­тием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя раз­личные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов — и, в за­висимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение сум­мы, замороженной в складских запасах.

— Вы нас заинтересовали, — заметила Элейн.

—А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы дове­дем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах — и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.

— В этом есть масса положительных сторон, — сказал Уэйн. — Мне нравится.

— Вам нравится? — воскликнула Элейн. — Да это же просто замеча­тельное предложение!

Она повернулась к Эми.

— Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы пред­ставляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, — воз­бужденно развивала свою мысль Элейн, — то при внедрении такой си­ стемы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвести­ций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.

— Знаете что? Мне тоже нравится эта идея! — сказала Эми. — Давайте добавим ее в наше дерево и подумаем, к чему она может привести.

Вводная. Мы внедряем систему TRR и используем показатели пи­кового спроса для определения необходимого уровня складских за­пасов.

И...

Вводная. Мы пополняем запасы, израсходованные в ходе каждого фиксированного временного интервала.

В результате...

Мы улучшаем состояние буфера материалов и не допускаем отсут­ствия необходимых запасов на складе.

Таким образом...

Повышается ROI.

А это приводит к более значимым последствиям...

Руководство Winner довольно.

— Отлично. Что еще? — настойчиво сказала Эми. — Что еще позволит нам приблизить те счастливые дни, когда наши центры прибыли — Hi-T и F&D — начнут приносить нам горы денег, клиенты начнут выстраи­ваться к нам в очередь, а Найджел Фурст будет, наконец, рад видеть меня на посту президента?

После того как затих смех, вызванный тирадой Эми, в зале наступила тишина.

Слово взял Уэйн Риз:

— Возможно, вы уже знаете, что я хочу предложить.

— Пока даже и не догадываемся, — ответила Эми.

— LSS. Мы приостановили работу над этим проектом и в Оуктоне, и в Роквилле. Но может быть, уже пришло время вернуться к этой идее?

— Мы не собираемся реанимировать то, что не работает, — довольно жестко ответила Эми.

— Хорошо, — кивнул Уэйн. — Я признаю, что сбалансированная ли­ния не работала так хорошо, как мы надеялись. Возможно, мы установи­ли слишком оптимистичное время такта и допустили несколько других ошибок. Но не будем забывать о целом ряде проектов, которые сработали благодаря LSS. К примеру, именно технологии шести сигм позволили ре­шить проблемы с микротрещинами в целом ряде компонентов для ВМФ.

— Кстати, я хочу отдать должное Уэйну, Курту и LSS, — вставил Мер­фи. — Оуктон стал работать гораздо лучше благодаря бережливому про­изводству и шести сигмам. Я совершенно в этом уверен. Особенно это стало заметно после реконфигурации линии М57. Должен сказать, что теперь эта линия почти так же красива, как напомаженная свинья на де­ревенской ярмарке.

Это заставило всех сидевших за столом взорваться смехом.

— Что? Вы никогда не видели, как украшают ярмарочных свиней? — невинно спросил Мерфи. — Некоторые из них начинают прямо-таки лос­ниться!

Качая головой, но не в силах убрать с лица улыбку, Эми сказала:

— Уэйн, я ничего не имею против тебя, потому что ты вел себя честно. Если хочешь обсудить эту ситуацию с глазу на глаз, буду счастлива это сделать.

— Нет, — покачал головой Уэйн. — Я из Южного Бостона, поэтому умею держать удар. Давай покончим с этим прямо сейчас.

— Проблема с LSS заключается в том, что, несмотря на все улучшения, мы не смогли достичь нужных результатов относительно нашего бизнеса и финансового положения. Улучшения носили локальный характер, но не смогли оказать системного воздействия.

— Эми, не стоит выплескивать ребенка вместе с водой, — начал спо­рить Уэйн. — В конце концов, мы, или, точнее, компания в целом, вложи­ли в этот проект немало средств. Почему не извлечь из них пользу?

— Должен сказать, что работники Оуктона, — заявил Мерфи, — под­держивают и разделяют идеи бережливого производства. Оно помогает им сохранить ощущение контроля над ситуацией, люди имеют больше