консультирования и соблюдать принципы обратной связи.
1. Супервизору необходимо концентрироваться на поведении, а не на личности: что человек делает, а не каким, по нашему мнению, он является. Используйте в своей речи глаголы, которые характеризуют действия, а не прилагательные, которые относятся к качествам.
2. Наблюдать, а не интерпретировать: что он сказат или сделал, а не почему (наши фантазии).
3. Описывать, а не судить и оценивать.
4. Быть конкретным, а не обобщать.
5. Уделять внимание информации и концепциям, избегая советов.
6. Ориентироваться на консультанта – давать то количество информации, которое он способен принять, а не то, которое вам хотелось бы дать.
7. Говорить о поведении, которое возможно изменить.
Таким образом, супервизорская сессия имеет определенный формат, и именно в этом ее специфика, именно этим определяется ее отличие от, например, дружеской беседы коллег на профессиональные темы.
В центре внимания в супервизии могут находиться самые разнообразные проблемы. Выбор фокуса работы определяется, в первую очередь, запросом со стороны консультанта. Исключение составляют ситуации, когда супервизор видит, что в работе консультанта что-то необходимо изменить во избежание нанесения вреда клиенту. В этих случаях, для того, чтобы супервизия была эффективной, супервизору рекомендуется выполнять следующие правила:
1. Скажите о своем беспокойстве.
2. Будьте конкретны в описании того, что беспокоит вас, скажите о своих чувствах, объясните, почему вы считаете нужным вмешаться.
3. Привлекайте супервизируемого к поиску разрешения ситуации, не приходите с готовыми решениями.
4. Если вы чувствуете сопротивление со стороны супервизируемого, переключитесь на активное слушание, поощряя его выражать свои чувства. Если консультант почувствует себя услышанным, вам лете будет вместе найти решение.
5. Проследите за тем, как решение проводится в жизнь.
Бывают ситуации, когда изменения в работе консультанта не являются жизненно необходимыми, но вы видите, что можете подать интересную идею, которая расширит возможности консультанта. В этом случае супервизору необходимо получить от консультанта разрешение на вмешательство.
Формы организации супервизорской практики могут быть различными. Приводимый ниже перечень иллюстрирует (но не исчерпывает) возможное разнообразие форм организации супервизорской практики:
1) Под руководством супервизора
• Один на один
• Один на двоих
• Группа под руководством супервизора
2) Смешанная форма
• Супервизор осуществляет супервизию совместно с группой
3) Пары и «эксперт»
• В группе – «эксперт» присоединяется к группе периодически (через заранее оговоренные промежутки времени)
• Один на один – раз в две недели происходит парная супервизия, раз в две недели эксперт встречается с супервизируемым
4) Взаимная супервизия равных по статусу
• Один на один
• В труппе
Работа труппы и супервизии один на один проводится в следующем режиме: группа встречается раз в месяц, в промежутках пары встречаются еженедельно и меняются каждый месяц.
Иногда супервизия может проводиться в виде параллельного процесса. Это ситуация, когда то, что происходит между консультантом и супервизором, зеркально отражает то, что происходило между клиентом и консультантом. Часто это можно сравнить с отражением в нескольких зеркалах. Клиент в отношениях с консультантом воспроизводит стереотипную ситуацию своих отношений с внешним окружением, консультант в отношениях с супервизором (или группой) воспроизводит ситуацию своих отношений с клиентом. Когда супервизор улавливает наличие параллельного процесса, он может постараться выстроить сессию так, чтобы консультант на своем опыте почувствовал, как можно в подобной ситуации выйти из тупика.
Когда клиент запрашивает у консультанта ответ на конкретный вопрос, консультант может выйти на супервизию с таким же конкретным вопросом. В ходе супервизорской сессии супервизор с особой тщательностью отрабатывает проблему своего контракта с консультантом: проясняет первичный запрос, формулирует рабочий запрос, заключает контракт, а после проработки проблемы фиксирует внимание консультанта на моменте выполнения первоначального контракта и заключения нового. То есть супервизор моделирует процесс.
Супервизорская группа организована по тем же принципам, что и любая другая тренинговая труппа. А эго значит, что в первую очередь участники должны договориться о групповом контракте. Кроме правил, обязательных для любой тренинговой группы: конфиденциальность, искренность, право «Стоп», «Я-высказывания», активность, – могут понадобиться иные правила или виды контракта.
Вынося свою работу на рассмотрение коллег, мы много сообщаем о себе, обнажаем свои уязвимые места, поэтому мы должны позаботиться об условиях, которые сделают нашу работу более безопасной.
Для того чтобы работа супервизорской группы была эффективной и действительно способствовала профессиональному росту, в ней должна присутствовать атмосфера открытости, атмосфера, которая позволяла бы каждому участнику свободно говорить о своих потребностях. Кроме того, это должно быть пространство, где каждый может рассказать не только о своих сложностях, но и о достижениях, о том, что удалось, чем он может гордиться. Опыт показывает, что участники охотно откликаются на предложение рассказать об удачах. Это занимает не много времени и повышает энергетику труппы.
Вопрос о том, что предъявлять на супервизию, может быть, еще более тонкий, чем вопрос, что выносить на личную терапию. Бережное и внимательное отношение к этой проблеме может помочь каждому позаботиться о себе.
На группе участникам предлагается следующее упражнение:
Положите рядом с собой тетрадь. Постарайтесь расслабиться, сделайте несколько глубоких вдохов, сконцентрируйтесь на дыхании. Теперь просмотрите мысленным взором свою работу с клиентами на протяжении последней недели-двух.
Попробуйте задать себе следующие вопросы: Что первое приходит в голову? Отметьте это и отпустите. Какими из своих сессий/клиентов, определенных моментов сессий вы довольны?
Что составляло для вас трудность?
Что вызывало и, может быть, до сих пор вызывает неуверенность?
Чего вы ожидаете от последующих сессий? Есть ли какие-то тревоги по поводу конкретных клиентов?
Есть ли какие-то тревоги по поводу ваших взаимоотношений с определенным клиентом или с группой, с которой вы работаете?
Есть ли какие-то сомнения или тревоги по поводу чего-то, что вы предпочитаете не замечать? Постарайтесь определить свои чувства, а не проблемы. Какими из своих взаимодействий вы более всего довольны?
А теперь отметьте на листе бумаги, что вам запомнилось и что происходит с вами в данный момент, после того как вы обратились к этим вопросам.
1. Просмотрите свои записи о клиентах. Есть еще что-то, о чем для вас важно было бы поговорить? Дополните этими пунктами свой лист.
2. Представьте себе, что вы просматриваете видеозапись конкретной сессии или случая. Приходят ли в голову мысли или чувства, которые вы хотели бы или не хотели вынести на супервизию? Отметьте их.
3. Просмотрите свой лист. Отметьте буквой «Н» то, что не кажется вам достаточно значительным для супервизии, а буквой «О» – те пункты, о которых вы не хотели бы сейчас говорить, которые вы предпочли бы отложить (таких может и не быть). Остальные проранжируйте по степени важности.
4. Если в вашем списке есть пункты, помеченные буквой «О», попробуйте мягко исследовать, что останавливает вас? Чем вы рискуете, вынося эти вопросы на обсуждение с супервизором? Что вы можете получить, чему научиться, если вы все же вынесете эти вопросы на обсуждение?
Принципы построения супервизорской сессии в группе те же, что при индивидуальной супервизии. Однако наличие группы позволяет использовать более разнообразные техники работы со случаем, который консультант предъявляет на супервизию.
Самый простой и распространенный способ работы супервизорской группы – это групповое обсуждение.
Консультант рассказывает о своей проблемной ситуации, о своем затруднении в этой ситуации, формулирует запрос.
Очень часто бывают ситуации, когда запрос консультанта звучит так: помогите мне сформулировать запрос. Иногда запрос звучит в очень общей форме (например, «как строить дальнейшую работу»), и для того, чтобы супервизия была эффективной, его необходимо конкретизировать. Таким образом, определенное время необходимо уделить тому, чтобы прояснить запрос консультанта. Пожалуй, это и есть основная функция и, одновременно, трудность для ведущего супервизорской группы на стадии прояснения запроса удерживать фокус внимания участников на этой задаче, не допуская преждевременных решений, которые рискуют стать ответами на «ситуацию вообще», а не на конкретные трудности консультанта.
Итак, на стадии формирования рабочего запроса участники и ведущий проясняют чувства консультанта, задают вопросы, касающиеся ситуации клиента, а также взаимоотношений клиента и консультанта, обращают внимание на актуальное состояние суп ер визируемо го. Очень часто в ходе такого прояснения консультант начинает видеть ситуацию несколько по-иному. Высвечиваются новые аспекты ситуации, меняются акценты, появляются новые гипотезы. Задача ведущего на этом этапе – отслеживать изменение запроса
