HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».

В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

Этап четвертый — анализ внешних возможностей. На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель — понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).

Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту есть шансы удержать только сотрудников в возрасте до 30 лет за счет предоставления им возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет, поскольку наша компания обладает финансовой стабильностью. Особое опасение вызывает категория рабочих, по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, а у нас конкурентные преимущества для удержания своего персонала отсутствуют!

На данном этапе Вы столкнетесь с рядом сложностей, связанных с получением интересующих Вас данных о конкурентах. Однако тут Вам могут помочь неофициальные источники информации, например сведения, полученные при собеседовании с потенциальными сотрудниками Вашей компании, которые в настоящее время работают у конкурентов.

Результатом данного этапа является список того, что конкретно мы можем сделать для улучшения состояния HR-процессов компании с учетом реальных возможностей, данные о существующих перспективных направлениях привлечения квалифицированного персонала и составление задания для более детальной проработки их.

Этап пятый — генерация идей. Все подготовительные этапы завершены и теперь Вам необходимо сформировать те новые HR-решения, которые изменят условия труда в компании к лучшему.

На выходе у Вас должно получиться по 3–4 идеи по реализации или совершенствованию каждого HR-процесса, выработанные на основе информации, полученной в ходе исследований.

Следует помнить, что HR-подходы для различных сегментов персонала будут различными. Например, система премирования рабочего-сдельщика будет отличаться от системы материальной мотивации топ- менеджера.

Так же необходимо особо отметить, что все HR-идеи должны формироваться с учетом собранной информации о существующих в компании проблемах, выявленных жизненных мотивах персонала (этап первый), причинах нелояльности коллектива (этап второй), внутренних и внешних возможностях, конкурентных преимуществах (этап третий и четвертый).

Этап шестой — отбор идей. После всего этого мы должны критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR- процессов. На данном этапе Вы можете привлечь сторонних или внутренних экспертов, провести опросы и локальное тестирование будущей системы с последующей оценкой результатов.

Этап седьмой — развитие идей. В рамках данного этапа идеи по совершенствованию HR-процессов компании, прошедшие жесткую школу выживания, должны быть проработаны до мелочей, в процессе чего ряд подходов будет отклонен как неприменимые в условиях компании. На выходе у Вас должно получиться полное описание идей — потенциальных HR-систем, проработанных во всех аспектах.

Этап восьмой — разработка концепции. Теперь мы должны сформировать регламенты, положения и т. д. создаваемых нами HR-систем. Путем полной проработки уже имеющихся идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе будет выбран самый адекватный и наилучший.

Этап девятый — тестирование. Состоит в осуществлении тестирования наших систем. К примеру, в тестовом режиме на одном складе вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод об эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как условные, без реальной выплаты заработной платы, так и с реальной выплатой по новой системе. При тестировании двух или более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая — по второй и т. д. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Итогом данного этапа является остановка выбора на единственно верном, эффективном, жизнеспособном подходе для каждого HR-процесса в отдельности в каждом сегменте.

Этап десятый — программа запуска. На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR- процессов.

Этап одиннадцатый — тест-маркет. В идеальном варианте этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных или усовершенствованных Вами HR-процедур. Иными словами, если у Вас несколько однородных производственных участков, например складов, и Вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то подкорректировать, доделать и т. д.

Этап двенадцатый — коммерческий запуск. Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Здесь важно не только утвердить новые регламенты и положения, но и, главное, сделать так, чтобы персонал начал их исполнять. Для этого необходимо, во- первых, масштабное обучение, в первую очередь руководящего персонала, т. е. тех, чьими руками будут выполняться разработанные нами регламенты, а во-вторых, должна быть предусмотрена четкая система контроля реализации новых HR — систем.

Итак, в конечном итоге всех наших действий мы должны получить систему HR-решений, направленную на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте и привлечение (или переманивание у конкурентов) ценных кадров.

Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание

Данная глава посвящена вопросам формирования системы, которая свяжет все основные HR- процессы. Не буду вдаваться в подробное описание каждого из них и рассказывать как решать вопросы по HR-брендингу, сосредоточусь на разъяснении того, как должны быть выстроены внутренние HR-процессы, качество которых определяет внутреннюю составляющую формирования HR-бренда.

В целом систему управления персоналом можно представить как набор линейных, сквозных и линейно-сквозных (смешанных процедур). К линейным относятся те, выполнение которых должно осуществляться в строгой последовательности. Например: поиск — оценка — отбор — прием на работу персонала, а никак не наоборот. Сквозные процедуры — это те, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Это системы мотивационного сопровождения, оценка микроклимата в коллективе и пр. Смешанные (линейно-сквозные) мероприятия сочетают в себе признаки и линейных, и сквозных процедур. Это, например, процедура по оценке потенциала сотрудника. К линейным чертам здесь относится то, что без оценки сотрудник не может быть принят в кадровый резерв, к сквозным — данная оценка должна отслеживать развитие сотрудника в