Можно сказать, что я был более азартен, так как был более молодым. Не думаю, поскольку, когда в одну из первых поездок за границу я как-то вечером заказал принимавшей нас стороне просмотр запрещенных в СССР порнофильмов, то Донской в номере не остался – все инстинкты у него были в норме. Повторю, и удовольствие от их удовлетворения он получал больше, чем другие, но он был, безусловно, счастливым человеком именно потому, что главное удовольствие он получал все же от своего дела. Однако я сильно увлекся описанием его личной жизни – той, которую люди не видели, – а он все же был человек публичный: на него постоянно смотрели тысячи глаз. Он об этом все время помнил и вел себя соответственно, причем он вел себя естественно, то есть никак не играя роль директора или отца коллектива завода. Он просто им был, и ему не нужен был какой-то особый антураж.
Я как-то по его заданию купил вагон мраморной плитки для отделки многочисленных саун завода, которые он посещал только при обходе цехов. В то же время в его кабинете от его предшественников ничего не менялось, разве что совершенствовалась оргтехника соответственно времени. Еще штрих. В те годы все начальство ездило на «Волгах» только черного цвета, а такси и «Волги» частного пользования были иных цветов. Это был стандарт: раз «Волга» черная, значит, едет начальник. Когда Донской приехал на завод, то сразу же потребовал, чтобы АХЦ и отдел оборудования обеспечили ему служебную «Волгу» либо серого, либо белого цвета – как у нормальных людей. Это, между прочим, была проблема, поскольку наши шоферы порою долго ждали на ГАЗе, пока с конвейера перестанут сходить черные «Волги» и пойдут обычные. Кроме того, ГАИ благосклонно относилась к черным «Волгам» и цеплялась к остальным, но Донской эту проблему своих водителей решил тем, что выпросил у обкома номера какой-то специальной серии – для начальников, но в глазах людей то, что он начальник, он никак не хотел подчеркивать.
Где-то в начале 90-х уже в условиях начавшегося уничтожения экономики СССР я договорился с японцами и предложил ему купить не «Волгу», а «Тойоту Круизер». Мало того, что с дизелем и повышенной проходимости, так еще и цена ее вместе с доставкой в морском контейнере была дешевле, чем тогда у «Волги», так как японцы прорывались на наш рынок. Донской меня обругал: «Что люди скажут? Что мы валюту, заработанную ими, используем для покупки автомашин под зад начальству?!» Между прочим, в это время мы, его замы, да и те начальники цехов, кому полагалась машина, уже ездили на микроавтобусах «Фольксваген», но он ездил на «Волге» и «уазике». И только когда автозаводы СССР начали останавливаться, Сергей Харсеев уговорил его вместо «уазика», которого Сергей не мог достать, купить ему «Мицубиси» повышенной проходимости, но я долго эту машину не видел, так как он по-прежнему ездил по городу и заводу на старой «Волге».
И вот как-то еду на завод на своей «Ниве», и меня обгоняет эта «Мицубиси». Я кивком поздоровался с шефом и его водителем, но когда пристроился сзади и увидел номер машины, то чуть не опешил. У заводоуправления подхожу к Донскому.
– Семен Аронович! Это кто же вам присоветовал выбрать на свою машину номер 666?
– А что в нем такого? – искренне удивился шеф.
– Это же «число дьявола»!
– А что это такое?
Будучи человеком сугубо практических дел, Донской презирал и совершенно не интересовался никакой мистикой. Я, правда, тоже не мог ему толком объяснить, что тут не так, посему шеф махнул рукой и пошел к себе в кабинет, видимо, тут же забыв о «числе дьявола».
Его рабочий день официально начинался в 8-45, а заканчивался в 18–00, суббота и воскресенье были выходными.
В будни он приезжал на работу в 8-00, с 13–00 до 14–00 ездил домой на обед, затем работал до 20–00 и ехал в бассейн, после чего, если ничего не случалось, как говорится, был свободен.
В субботу он приезжал на работу к 9-00, в 12–00 ехал в бассейн, а потом на обед, после обеда возвращался и в 17–00 проводил оперативку, после которой был свободен.
В воскресенье он приезжал к 9-00, но после 12–00 обычно уезжал, оставляя завод на главного инженера.
В отпуске или в командировке в пределах СССР, где бы он ни был, ему ежесуточно дозванивалась заводская телефонистка и соединяла его с главным инженером и, если он видел в этом необходимость, то и с другими руководителями завода.
И так все 13 лет в Ермаке с редкими исключениями.
На заводе никто столько не работал, сколько работал он. И все это видели. А поскольку работа его была эффективна, то его глубоко уважали и, безусловно, все. Добавлю к этому, что поскольку в жизни он был скромным, никогда не выпячивал свою роль, не сторонился людей и не раздражал их какими-то своими избыточными привилегиями, то его не то что любили, – вряд ли тут уместно это слово, – а считали своим.
Давайте теперь оценим, что директору завода Донскому давало такое отношение к нему людей, – что это давало Донскому не как человеку, а как руководителю.
Более семидесяти лет назад американский исследователь Дейл Карнеги провел работу и написал книгу: «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которая и сама по себе небезынтересна и ценна высказываниями различных деятелей той эпохи, включая успешных командиров тогдашней американской экономики. По нужному нам вопросу Карнеги пишет:
Руководителю довольно часто приходится подбирать кадры нижестоящих исполнителей из тех, кто уже находится в его подчинении, и не столько потому, что он не имеет возможности дать объявление о наборе новых кадров, сколько потому, что его люди ему уже известны хоть как-то, а те, кто за забором, – коты в мешке. Кстати, в случае Донского в то время на завод со стороны вообще никого нельзя было заманить, так что ему и не приходилось давать объявления – он вынужден был искать кадры руководителей цехов и отделов исключительно среди работников завода. А тут следует сказать, что по-настоящему оценить, удачен выбор или нет, можно только после того, как посмотришь данного человека в порученном ему деле. До этого как ты ни рассматривай кандидатуру, какие характеристики и рекомендации на него ни требуй, а вероятность ошибки всегда остается.
Люди есть люди. На прежней работе они могли быть одни, а с повышением должности вдруг становятся другими – такими, которыми вы их видеть не ожидали и не хотели. На прежней работе они выглядели ищущими, а на новой должности как-то вдруг успокаиваются и начинают думать не о Деле, а о собственных благах, порой запивают или увлекаются каким-нибудь не относящимся к Делу развлечением. Ошибку в подборе кадров следует считать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителя, но от подобных ошибок, к сожалению, застраховаться тоже невозможно, какие бы вы анкеты ни придумывали. Тем не менее глупо или даже преступно руководствоваться в этом деле только случаем и совершенно не оценивать кандидатуры в надежде, что, авось, выбор окажется удачным.
Как-то после того, как мы оба уже не работали на заводе, я спросил В.А. Матвиенко, бывшего сильнейшего главного инженера завода, чем, по его мнению, руководствовался Донской, когда предложил министру назначить его главным инженером? Но, прежде чем рассмотреть ответ Матвиенко, отвлекусь.
В начале 90-х я ехал в командировку в Японию и спросил у своей дочери, что ей из командировки привезти. А в это время вошли в моду куклы Барби, и она попросила у меня именно ее. И как-то вечером в Токио я возвращаюсь в гостиницу пешком в сопровождении двух молодых работников принимавшей меня фирмы, кое-как говоривших по-русски. Проходим мимо универмага, я вспомнил о подарке и попросил японцев меня подождать (в этом чертовом Токио европейцу так легко заблудиться, что я не рисковал возвращаться один). Японцы сели в вестибюле универмага, а я поехал на эскалаторах, высмотрел отдел игрушек, купил Барби и спустился. Любопытные японцы вежливо поинтересовались, что я купил, а когда увидели, понимающе спросили: «Это для вашей внучки?» Меня этот вопрос огорчил – неужели я так паршиво выгляжу, что в свои 40 с небольшим кажусь дедом? Я спросил их:
