Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

что я решила к вам присоединиться».

Муж, вторя ей, сказал: «Я тоже не хотел ехать, просто поддержал тещу».

Теща ответила ему, что предложила это, потому что ей показалось, что всем скучно. Все они хотели остаться дома, но все поехали.

Парадокс заключается в том, что группа может принять общее решение, которое противоречит желаниям и мнению всех членов группы, если бы они высказали его по отдельности. Но так как каждый думает, что его интересы противоречат групповым, и не хочет спорить или сопротивляться, то он соглашается с «мнением группы».

Почему такое возникает?

12. Лидерство и управление командой

Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Просто сказать, да сложно сделать. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что виде ли чужую ошибку, а потом совершали ее сами? Есть другая поговорка. Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги. Вот это уже ближе к нашему подходу. Если человек совершает ошибку и признается в этом самому себе, он готов к изменениям. Он пережил эту ошибку всем своим существом, он сделал ее частью своей личности, и теперь эта ошибка становится еще одним шагом к успеху, еще одной книгой, которую он действительно прочитал. Которую Ты действительно прочитал.

Но мы же говорим о лидерстве, о том, что ты не один, о том, что тебя окружают люди. Кто-то из авторитетов в сфере управления сказал, что хороший менеджер не только делает большие деньте, но он еще создает смысл существования для тех, кто его окружает. Итак, лидер и команда!

Не так часто можно встретить руководителя, который не желал бы сплоченной работы своей команды. Но как достичь той сплоченности, которая дает синергию? Напомню вам, что под синергией понимается следующее: «1+1= больше, чем два». Иногда плохая работа команды дает противоположный синергии эффект: «1+1=1,5», в самых запущенных случаях «1+1=0». Нет ошибаюсь! Именно в самых запущенных случаях формула следующая «1+1=-2». Давайте определимся, на какие составляющие можно разделить командную работу:

¦ Командная корпоративная культура;

¦ Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого;

¦ Распределение неформальных ролей;

¦ Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;

¦ Передача технической и управленческой информации;

¦ Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;

¦ Личная совместимость.

Вкратце остановимся на каждом пункте, кроме первого. В главе, посвященной умению принимать решения лидером, мы приводим пример рамочной конструкции конкурирующих ценностей, где описывается четыре вида корпоративной культуры.

Там даны все необходимые пояснения, чтобы задуматься над тем, какой тип корпоративной культуры, а соответственно, и вид лидерства, будет способствовать эффективной работе вашей команды!

12.1. Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого

Мы не будем здесь и сейчас рассматривать различия, преимущества и недостатки различных управленческих структур. Для нас сейчас главным является общее понимание важности правильной организации взаимодействия как в компании в целом, так и в каждом отделе в частности. С точки зрения менеджмента роли должны быть строго разграничены. Диффузия ролей три регулярном менеджменте недопустима. Когда обязанности, которые должен выполнять коммерческий директор, выполняет директор по производству, может возникнуть недопонимание и даже конфликт. Важной задачей каждого руководителя является разделение функций и выстраивание границ между должностями. А как быть с лидером? Каким образом ему распределять роли каждого? Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.

Рис. 23. Функционал компании и функционал должностей

Общая площадь всей фигуры, которая обозначена четырьмя черными точками, – это функционал вашей компании. Участки внутри фигуры – это обязанности конкретных должностей в компании. В принципе, все достаточно ясно. Есть должности, между ними разделены все необходимые и достаточные функции компании, которая за счет такого деления работает эффективно. В идеале так оно и есть. Проблема номер один заключается в том, что в компаниях может не быть четкого распределения обязанностей. Остаются белые пятна, за которые никто не отвечает.

Рис. 24. Белые пятна в функционале компании

Допустим, мы эту проблему решили. Допустим (тут нельзя не улыбнуться, выразив легкое сомнение, не более того). Есть проблема номер два. Ее суть в том, что люди, занимающие определенные позиции в компании, могут неоднозначно понимать свои обязанности. То есть распределение функций в компании и представление людей о данном распределении могут отличаться! Какая свежая мысль! И это происходит сплошь и рядом. Вы согласны? То есть, на один рисунок накладывается другой, причем подчас с явным смещением, явным для стороннего наблюдателя, но не для тех, кто вовлечен в работу. Решать проблему номер два – задача менеджмента.

Допустим, мы и эту проблему решили. Допустим (здесь уже наша улыбка выражает сильное сомнение, граничащее с осмеянием собственного допущения). Полагая, что задачи менеджмента мы решать можем, мы оказываемся перед проблемой номер три. И эта проблема непосредственно касается лидерства. Честно вам скажу, мне кажется, что это одна из самых главных задача лидерства. Да, да, вы не ослышались, одна из самых главных, если не самая главная! Вот так вот, где-то в середине книги, автор и раскрывает основную проблематику. Наверное, это правильно. Если бы с этого начать, так это было бы не так воспринято. Кто-то бы посмотрел на это как на метод привлечения внимания, кто-то бы еще недостаточно углубившись в тематику, сказал бы, что не столь это и важно.

Рис. 25. Белые пятна в функционале компании и искаженные представления должностей

Да мало ли еще что могло бы произойти! Что теперь гадать! Так много сослагательного наклонения может быть вредно для целенаправленного ума, которым вы, уважаемый читатель, несомненно, обладаете.

Итак, проблема помер три – это проблема границ. Нам хочется, чтобы границы были прочерчены четко, чтобы все знали свои обязанности, чтобы у каждого человека было ясное осознание своих функций. Желание наше понятно. Но насколько это реально? Отсюда можно предположить две ситуации. Первая – нежелательная для нас, но крайне распространенная, вторая – желательная для нас, но крайне не распространенная. Что же обычно происходит? А я знаю, что обычно происходит. И вы тоже это знаете, только не всегда готовы признаться в этом или заметить данное положение дел! Так в чем же дело? Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» работу. Каждый из них самостоятельно определяет, что является его делом, а что уже не его обязанность. Происходит некоторое сжимание, стягивание границ. У каждого подчиненного оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи! И, как вы понимаете, образуются спорные участки, белые пятна, ответственность за которые перебрасывается друг на друга.

Это отдел маркетинга должен делать!

Пускай начальник отдела склада разберется со своими людьми!

Заказы надо правильно оформлять!

Мы свою работу делаем!

С какой стати я должен за него что-то делать!

Мне за это денег не платят!

И так далее!

Страдает от этого компания в целом. Сами знаете, как легко перебросить ответственность на другого.