бы кальвинисты, это знак, что вы входите в число избранных.
Тот, кто умеет правильно организовать свое время, всегда под подозрением. И если он идет в театр, не берет домой портфель с бумагами, проводит выходные со своей семьей и даже иногда в обед забирает детей из школы, его уже воспринимают как бездельника.
Менеджер, который оценивает свой труд по количеству проведенных в офисе часов, будет бормотать что-нибудь вроде: «Это несправедливо, что меня не повышают. Все знают, что я здесь с 8 утра и до 8 вечера». Или: «Я настолько загружен, что даже для общения с дочерью мне приходится заранее планировать время».
Подобные отговорки столь же убедительны, как фраза «у нас сейчас _». Вставьте подходящее: «перестановки в ру
ководстве», «реструктуризация», «приостановка производства», «расширение». Почти все изменения в компании могут стать оправданием неэффективной организации времени. Если вы позволите таким событиям определять продолжительность вашего рабочего дня, значит, вы будете просто пробкой, покачивающейся на волнах.
Здесь проявляется наша нервозность. Боязнь делегирования — это убеждение: если хочешь, чтобы все было сделано как надо, делай все сам. К сожалению, время от времени вы получаете подтверждение этой мысли и еще больше убеждаетесь в том, что любая работа будет выполнена стопроцентно плохо, если она не попадет в умелые руки — естественно, ваши. Зачастую такой подход маскирует опасение: другие смогут выполнить работу, с которой, как вы считаете, можете справиться только вы.
А это, в свою очередь, приводит к тому, что вы начинаете бояться: вас кем-то могут заменить. Вы откладываете свой отпуск или берете его, но оставляете номера, по которым вас можно найти утром, днем и вечером, а потом расстраиваетесь, что никто в вас не нуждался во время вашего отсутствия.
Я расскажу вам более подробно о нехватке времени и о том, как ее вылечить, чуть позже. А пока скажу лишь: я выздоровел настолько, что больше не ношу наручных часов. Я отказался от них вскоре после посещения концерта самой известной пианистки Бразилии Магды Тальяферро. Слушая Сибелиуса в ее исполнении, я думал о том, что она родилась в то время, когда Бразилия была еще монархией, она застала изобретение автомобиля и самолета, пережила две мировые войны, и все еще играла. Мне пришло в голову, что время следует мерить годами и десятилетиями, а не минутами и часами. Невозможно осмыслить жизнь во всем ее величии и сложности, если вы постоянно обращаетесь к счетчику минут.
Но разве мог я распространить такую идею в компании, управляемой так, как будто каждая миллисекунда оставляет след в бухгалтерской отчетности? Конечно же, нет. Другого выхода не было — Фернандо был вынужден так себя вести. Я восхищался его напористостью, энергией и увлеченностью, но все его лучшие качества могли раскрыться лишь в обстановке жесткого тотального контроля. Если раньше я считал, что его точка зрения на бизнес-процессы оправданна, то после моего посещения клиники Lаhеу я изменил свое мнение.
Как только Фернандо покинул компанию, мы начали осознавать, что система бухгалтерии, которую ввели они с Эрнесто, только вредила нам. Прежде всего, у нас теперь был целый департамент бухгалтерского учета. Там сидели люди, которые буквально днями и ночами подсчитывали все и вся, прерываясь только для того, чтобы сходить получить свою зарплату. У нас было огромное количество чертовых цифр внутри бесчисленных чертовых папок, но никто не признавался в том, что даже не проверяет их. На совещаниях все делали вид, что им известна каждая деталь. Оглянувшись назад, мы поняли: в действительности мы просто ничего не знали о Semco. Это была классическая проблема, когда за деревьями не видят леса.
В общем, мы упростили бюджетную систему, урезав количество центров учета затрат с 400 до 50 и удалив сотни специальных счетов и десятки бюджетных статей. Мы уменьшили количество необходимых документов и подписей, необходимых для их утверждения. Наша новая система стала проще, с меньшим количеством действительно полезных данных.
Что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен.
С другой стороны, мы имеем оперативный прогноз на шесть месяцев. Это лучше, чем годовой план, так как в любом годовом плане есть скрытое деление по полугодиям. Каждый план мы стараемся составлять с нуля. Сметы расходов всегда должны основываться на переосмыслении работы компании, хотя они не намного отличаются от цифр прошлогодних планов и так же хороши, как разогретый кофе в два часа ночи.
Мое постоянное требование наличия только самых значимых цифр в отчетах — предмет бесконечных шуток в компании. Финансисты говорят, что они могут получить важные данные только одним способом: учесть все второстепенные. Поэтому, продолжают они, отчеты только с важными данными требуют больших усилий составителей, чем просто подробные отчеты. Это огромное заблуждение, которое трудно изжить.
И еще кое-что по поводу финансового планирования. Недостаточно получения сухих цифр бюджета компании, даже если они правильные и нужные в данный момент. Важно, чтобы эти цифры были соотнесены с данными, которые предоставляют конкретные руководители. Вот почему в конце каждого месяца руководители всех департаментов Semco делают обоснованную прикидку выручки, затрат и прибыли своих подразделений. Несколькими днями позже мы распространяем официальный отчет. Сравнение дает понять, насколько каждый из менеджеров в курсе дел в своей области.
Упрощение составления бюджета не решало всех наших проблем, но помогло нам более четко их увидеть.
Мы все еще задерживали поставки продукции. У нас еще уходили дни на оформление разрешающих документов: люди боялись ставить свои подписи, чтобы их фамилии не появились в следующем бухгалтерском отчете. И что хуже всего, Semco была компанией, состоявшей из «феодальных владений»: каждый департамент отстаивал собственную сферу влияния любой ценой. Торговые агенты считали, что маркетологи прибыли с Луны. Те, в свою очередь, думали, что торговый персонал медлителен и озабочен только своими проблемами. Финансисты полагали, что руководство завода хочет заполнить склады продукцией до потолка. Менеджеры отдела закупок считали, что люди из администрации представления не имеют о том, как раздражаются поставщики, когда им приходится ждать семи подписей, прежде чем они получат свои документы. А сотрудникам производственного отдела была совершенно непонятна идея менеджеров по продажам о ночных поставках, как в Японии.
Мы с коллегами пробовали разные средства для быстрого решения проблем нашего тонущего предприятия: от ящиков для предложений до японских «кружков качества», в которых все сотрудники подразделения от уборщиков до топ-менеджеров собираются вместе, чтобы найти решение общих проблем. Я перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу с заголовками, начинающимися «Как...» или заканчивающимися словами «система» и «метод». Я прочитал «Мои годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда Слоана и «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки» Тома Питерса. Я изучил таких популярных авторов деловой литературы, как Джон Нейсбит, Питер Друкер, Элвин Тоффлер и Роберт Таунсенд, академических авторов Кеничи Омае и Марвина Мински, а также Ицхака Адизеса и Генри Минтцберга. У меня было два книжных шкафа, буквально забитых книгами по бизнесу. Я разыскивал руководителей других компаний и пытал их за ланчем о стилях управления. Я собрал множество идей и методов, но только не мог сделать так, чтобы они работали в наших офисах и на заводах. На какое-то время новые идеи мотивировали сотрудников, но потом все снова буксовало. Я стал подозревать, что проблемы Semco более глубоки, чем я предполагал.
Когда я только пришел в Semco, я был потрясен царящими там жесткими порядками. Для того кто
