высокая прибыль, полученная нашими заводами, означает более высокие выплаты сотрудникам компании и что мы полны решимости предоставить рабочим возможность значимого вклада в наш бизнес, обструкционизм уменьшился. Нам разрешили ввести новшества, т. е. позволить нашим работникам самим их вводить. Все мы стали более свободными.
К примеру, наши рабочие могут прийти на работу в любое время от 7 до 9 утра. Это их выбор, не наш. Но что если один рабочий хочет начать работу в 7:00, а его напарник решает прийти в 9:00? Наверняка это могло бы повредить производству. Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. Наши рабочие знали, что производство пострадает, если они заранее не согласуют свои графики.
В Semco мы не любим даже мыслить в категориях «подчиненный — начальник». Мы предпочитаем быть партнерами и координаторами. И мы всячески стремимся к тому, чтобы наши работники сотрудничали со всеми в компании, вне зависимости от занимаемой ими должности. Отдел снабжения и техотдел расположены таким образом, чтобы все сидели вместе, рядом с производством. Мы можем учиться друг от друга — вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сейчас, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.
Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.
Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принимают активное участие в политике компании, потребность в надзоре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества нам тоже не нужен. После анализа ситуации мы свели на нет бюрократию, сократив двенадцать уровней управления до трех, и чтобы заменить традиционную и малоподвижную корпоративную пирамиду, разработали новую структуру, основанную на ряде концентрических кругов.
Мы также изменили способ взаимодействия между подразделениями. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может выйти за пределы компании и воспользоваться услугами третьих лиц. Риск конкуренции держит всех нас в постоянном напряжении. В последнее время мы поощряем создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, мы делаем закупки у наших бывших работников, но они абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco. Эта программа сделала компанию менее доходной, но более маневренной и позволила рабочим полностью контролировать свою деятельность. Итак, наши сотрудники сами становятся предпринимателями. Экстремальная ситуация, что и говорить.
Мы пытаемся максимизировать возможности каждого сотрудника и свести к минимуму надзор. Это не означает, что мы не несем никакой ответственности. Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего начальника? Я думаю да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.
Мы не единственная компания, экспериментирующая с управлением с участием работников. Это стало модным. Но таких попыток слишком много, и в большинстве случаев хорошая идея демократизации менеджмента — всего лишь сотрясение воздуха. Гораздо легче говорить о вовлечении работников в процесс управления, чем осуществить это. Мы разорвали Semco на части и заново складывали их вместе в течение двенадцати лет, и этот процесс закончен только на 30 процентов. Тем не менее отдача уже существенная.
Мы пришли работать в компанию, отживающую свой век, и сделали ее процветающей, отказавшись растрачивать самые ценные ресурсы — наших людей. Semco выросла в шесть раз, несмотря на экономический спад, инфляцию и хаотичную государственную экономическую политику. Производительность увеличилась почти в семь, а прибыль — в пять раз. Бывали годы, когда от нас не уходил ни один человек. Мы имеем резерв из более чем 2000 заявлений о приеме на работу, сотни из них от людей, которые говорят, что согласны на любую должность, только чтобы их взяли в Semco. Наше последнее объявление в газете о вакансии в первую же неделю дало более 1400 откликов. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, — это
Не так давно к нам приезжала жена одного из рабочих, чтобы встретиться с сотрудником нашего отдела по работе с персоналом. Она была озадачена поведением своего мужа. Она сказала, что он больше не кричит на детей и спрашивает их, чем бы они хотели заняться в выходные. Он перестал быть таким раздражительным и деспотичным, как раньше.
Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем.
Тогда мы поняли: так как
ГЛАВА 2
Домашнее видео внезапно переносит нас на узкую проселочную дорогу в предместьях Сан-Паулу. Конец 1950-х годов. Изображение не очень четкое, как и на всех любительских видео. В кадре — трое мужчин и грузовик с простейшим токарным станком в кузове. Худой загорелый человек, стоящий слева, с таким благоговением смотрит на станок, словно он отлит из золота.
Вот что значит открыть свое дело. Едва ли найдется в жизни моего отца — того худощавого человека на пленке — много моментов, столь же радостных, как доставка первого станка на его новый завод. Антонио Курт Семлер родился в Вене в 1912 году. Через несколько лет блистательная Австро-Венгерская империя развалилась. Его отец, преуспевающий стоматолог, хотел, чтобы Антонио стал врачом. Но тот был помешан на инженерном деле и окончил Политехнический университет Вены.
В предвоенной Австрии у него было мало шансов найти подходящую работу, и он стал искать возможности выехать за границу. В 1937 году ему попалось объявление о вакансии инженера-технолога на химическом и текстильном заводе американской компании DuPont в Аргентине. Так мой отец переехал в Южную Америку, где пережил перонистскую1 диктатуру, а впоследствии стал директором завода.
В 1952 году отец посетил Бразилию и был заинтригован перспективами, имеющимися в такой огромной неразвитой стране. В то время он разрабатывал центрифугу для выделения масла из овощей. Он надеялся, что это изобретение станет основой его собственного дела. Сначала отец хотел открыть свое предприятие в Рио-де-Жанейро, но когда с холма, возвышающегося над городом, он увидел Сан-Паулу, то решил, что это место как раз для предпринимателя.
Именно здесь 42-летний холостяк встретил австрийскую эмигрантку Рене Вайнманн, женился и вырастил детей. Отец моей матери перевез свою семью в Китай и начал прибыльный бизнес по экспорту текстиля и фарфора из Шанхая. Семья Вайнманн жила без тревог и забот, бок о бок с тысячами европейцев, для которых британские и французские кварталы Шанхая были спасительными островками в океане несчастий. Но по мере того как нищета китайцев возрастала, росло их негативное отношение к иностранцам. Мой дедушка умер перед тем, как коммунисты пришли к власти, и моя бабушка и ее единственная дочь были фактически высланы Мао Цзэдуном и покинули страну на грузовом судне. После месячного плавания корабль причалил в порту Сантус на юге Бразилии. Вскоре моя мать давала уроки английского языка состоятельным жителям Сан-Паулу, один из которых и познакомил ее с отцом.
За обеденным столом в маленькой двухкомнатной квартирке в центре города мой отец разрабатывал стратегию для компании Semco — сокращение от Semler & Company. Он работал до поздней ночи, прерываясь только для того, чтобы моя мать могла здесь же накрыть стол.
Дети были главной заботой для Курта. Он беспокоился о том, кто сможет принять на себя руководство
