сопоставлялись, и не было безупречной логики, я чувствовал, что больший приток государственных средств необходим для того, чтобы системы с опухолеродными вирусами указали нам на мутантные гены, которые, как мы знали, вызывают рак. Поэтому я выступил перед Гражданским комитетом за победу над раком на одном из его первых собраний летом 1970 года.
Согласно закону 'за победу над раком' президент назначил не только нового директора Национального онкологического института, но и членов нового Национального консультативного совета по раку, в число которых меня включили на двухлетний срок, начинавшийся с марта 1972 года. До этого я консультировал институт в качестве члена его секции онкологических исследований. Директором Национального онкологического института был тогда бюрократ Карл Меррилл, который неразумно организовывал комплексную программу по борьбе с раком по образцу успешной программы адмирала Риковера по разработке баллистических ракет Polaris. То единственное из собраний в Вашингтоне по планированию этой программы, на котором я присутствовал, не дало совершенно ничего. Я надеялся, что от будущих совещаний моего Национального консультативного совета по раку будет больше пользы. Еще несколько членов совета, как и я, занимавшихся чистой наукой, тоже умели видеть в глупостях глупости. Однако входившие в комитет врачи-онкологи хотели создания новых многофункциональных онкологических центров. При этом опыт показывал, что в таких центрах, которые уже работали в Нью-Йорке, Буффало и Хьюстоне, не были способны излечивать большинство форм рака, которым болеют взрослые, и создавать новые не было смысла, если мы не стремились только к тому, чтобы люди могли умирать в более приятных условиях. Не реклама, а вдохновенная научная работа могла дать нам знания, которые позволили бы рано или поздно научиться излечивать большинство форм рака. Настоящая работа для нашей лаборатории.
Усвоенные уроки
1. БЕРИТЕСЬ ЗА РУКОВОДЯЩИЕ РОЛИ, НЕ ДОЖИДАЯСЬ ПИКА НАУЧНОЙ КАРЬЕРЫ
К сорока годам я был готов возглавить крупное научно-исследовательское учреждение. Мой постоянно растущий интерес к раку лучше всего было удовлетворять, руководя опытными профессионалами, а не аспирантами и начинающими постдоками. Поэтому я сознательно принял решение не возглавлять в Колд- Спринг-Харбор собственную исследовательскую группу. Это позволило мне сосредоточить свои усилия вначале на поиске и найме ученых, не меньше меня увлеченных биологией рака, а затем на поиске денежных средств, в которых они нуждались, чтобы их идеи могли заработать.
2. УСТАНОВИТЕ РЕЖИМ ПРОСВЕЩЕННОГО АБСОЛЮТИЗМА
Меня назначили директором для того, чтобы я обеспечил будущее лаборатории в Колд-Спринг-Хабор, а не для того, чтобы я убеждал действующих сотрудников разделить мое видение этого будущего. По большому счету, исследовательское учреждение не может быть демократическим. И все же мудрый самодержец заботится о том, чтобы его планы ценились. Я никогда не назначал новых сотрудников, не спросив неофициального совета у специалистов в соответствующей области, уже работающих в Колд- Спринг-Харбор. И новыми сотрудниками становились в основном те, кого поддерживал кто-то из уже работающих в нашем штате ученых. Насколько мне известно, я ни разу не взял на работу человека, против которого были бы настроены другие наши сотрудники.
3. РУКОВОДИТЕ СВОИМИ УЧЕНЫМИ, КАК МЕНЕДЖЕР РУКОВОДИТ БЕЙСБОЛЬНОЙ КОМАНДОЙ
Между спортом и передовыми научными исследованиями есть немало общего. Настоящие звезды того и другого — люди молодые, а не средних лет, хотя иногда и случается, что человек старше сорока способен по-прежнему быть грозной силой с ракеткой перед сеткой или с мелом у доски. Долго работать научным менеджером может только тот, кто находится в постоянном поиске талантливых новичков, способных вывести игру на новый уровень. В научных учреждениях, где среднему возрасту сотрудников позволяют постепенно ползти вверх, неизбежно становится скучно. Однако понижать средний возраст сотрудников за счет строительства новых зданий и создания новых мест — это не то, что вам нужно. Если в тех зданиях, что постарше, не кипит жизнь, в них как в трубу начинают вылетать денежные средства. Так же важно для хорошего менеджера понимать необходимость отправлять на пенсию тех ученых, которые перестали попадать по мячу. Только те, кто постоянно обновляет себя, принимая новый образ мышления, могут достичь среднего возраста, по-прежнему работая с вами.
4. НЕ МЕНЯЙТЕ ИГРОКОВ ПОСРЕДИ СЕЗОНА
После того как вы взяли на работу ученого, дайте ему (или ей) полноценную возможность перебросить мяч через сетку. Сильные удары обычно начинают получаться только после того, как человек отыграет от трех до пяти сезонов. Если вы будете ценить ваших игроков в зависимости от того, кто в лучшей форме на этой неделе, это только подорвет командный дух. Последовательность и постоянство — вот способ добиться от ваших игроков наилучших результатов. В этом отношении управление научной работой других радикально отличается от выполнения собственной научной работы. Как ученый, вы вполне можете извлечь пользу из быстрых перемен курса, пока не определится ваш правильный путь.
5. ПРОСИТЕ СОВЕТА ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫ ЕМУ ПОСЛЕДУЕТЕ
Не отвергайте задним числом совета, полученного от коллеги, которого вы глубоко уважаете. Если проницательный друг советует вам нанять одного из лучших своих студентов или постдоков, считайте, что вам повезло, и просто сделайте это. И напротив, никогда не просите совета у человека, чьи взгляды на науку чужды вашим собственным. Те, кого рекомендуют такие люди, разделяют их ценности, а не ваши.
6. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЖЕРТВОВАНИЯ НА ФИНАНСИРОВАНИЕ НАУКИ, А НЕ ЗАРПЛАТ
Общее правило таково: лишь самая минимальная часть бюджета любого исследовательского учреждения должна идти на зарплаты старшим сотрудникам. В условиях нормального финансирования те, кто остался успешными учеными, неизменно получают гранты, с избытком покрывающие их собственные нужды. Доходы от пожертвований лучше использовать для поддержки ученых в начале их карьеры, когда получаемые ими гранты обычно не соответствуют их научным потребностям. Наука — не государство всеобщего благоденствия: подкармливания молодых до тех пор, пока они не научатся кормиться сами, служит общей пользе, а неспособность отбирать лучших в свое стадо — нет.
7. ДАВАЙТЕ ВЕДУЩИМ УЧЕНЫМ ПОВЫШЕНИЕ БЫСТРЕЕ, ЧЕМ ОНИ ЭТОГО ОЖИДАЮТ
Быстро повышая лучших работников, вы неизбежно сокращаете ту часть бюджета, которая могла быть потрачена на не самых ценных сотрудников. Будьте щедры к тем, кого вы цените: прибавка к зарплате, не покрывающая скорость инфляции, повсюду служит знаком, что пора искать работу в другом месте.
8. НАЗНАЧАЙТЕ КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ПРИЕМОВ
Когда кто-то из сотрудников заглядывает к вам в кабинет или звонит, чтобы записаться к вам на прием, узнайте сразу, что ему или ей нужно. Вы сможете избежать траты как своего, так и их времени, если немедленно ответите 'да' на просьбу о каком-то оборудовании или какой-то ставке, если они в этом действительно нуждаются. Даже если вам придется пообещать деньги, которых у вас нет, сделайте это. В ваших интересах, чтобы сотрудники заботились исключительно о своей работе, а не о том, как понравиться вам. Любой из моих сотрудников ясно представлял себе, на каком он у меня счету — я поддерживал всех, кого хотел у себя оставить.
9. НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ ПОКАЗАТЬ СВОЕ НЕДОВОЛЬСТВО
Когда кто-либо из ваших работников говорит какую-нибудь глупость или как-то иначе заставляет вашу кровь закипеть, выскажите свое возмущение немедленно. Не злитесь про себя, чтобы только самый близкий человек узнал о вашем недовольстве. Это вредно для вашего здоровья и на самом деле нечестно по отношению к тем, чье поведение вас оскорбило. Они, должно быть, уже опасаются, что у них большие неприятности, и, естественно, предпочли бы ответить на вашу критику сразу, а не когда-нибудь потом. Когда такие неприятные разговоры откладываются, у человека возникают терзания, которые начинают жить собственной жизнью и сеют семена раздора. Это непродуктивно. Может даже оказаться, что это вы были не правы. Если так, то извинитесь так же быстро, как рассердились. Способность время от времени делать глупости простительна, неспособность признавать их — нет.
10. ОБХОДИТЕ ТЕРРИТОРИЮ
Ваши сотрудники будут редко приходить в ваш кабинет, чтобы сообщить вам о надвигающейся проблеме. Страшная правда откроется вам только тогда, когда сук уже сломается. Чтобы быть впереди, лучше всего посвящать часть каждого дня обходу территории. Это позволит вам встречать работников, занимающих невысокую ступень в иерархии лаборатории, и благодарить их за факт их существования улыбкой или словом одобрения. Столь же важно заглядывать в лаборатории по вечерам и по
