заплатить, и законы, которые нельзя выполнить. А мы работаем как раз в той области, в которой все определяют законы и налоги. Они не прекращаются. Но есть иммунитет, проблемы известны, и понятны механизмы их решения – ведь объект не первый и не десятый»
Павел Покусаев
«На волоске мы каждый день. Знаете, когда я бежал от цунами, было страшно, а потом – никаких переживаний. И так у всех русских. И я понял, что мы живем в такой ситуации… Иначе бы переживали, как все иностранцы. А для нас это норма жизни. Зато есть и уверенность, что волосок не оборвется и завтра будет выход. Мне нравится эпоха перемен, но только наши потомки смогут оценить тот идиотизм, который мы называем жизнью»
Роман Рожниковский
«Мой старый знакомый, даже, можно сказать, друг, бывший музыкант, сидевший без денег, влачивший жалкое существование, пришел ко мне, попросился на работу. Возьми, говорит, меня менеджером. Я взял его. Он стал работать. И через два года я случайно вдруг узнаю, что он открыл параллельную фирму на свое имя и торгует налево запчастями к моему же оборудованию. Я его уволил без разговоров, несмотря на го лет дружбы, что нас связывали. А скорее наоборот – за эти го лет и уволил. И даже слушать не стал. Хотя он просил дать ему шанс. Очень просил»
Игорь Сандлер
«Прилетев из Люксембурга, Наира, не заезжая домой, поехала со своими тортами и кубками на чемпионат России в Гостином Дворе, где ее встретили в штыки. Первое международное золото, которое привезла Наира своей стране, вызвало только зависть и раздражение. Здесь ей ставили самые низкие баллы, и она была вынуждена отказаться от участия в соревновании. „Мне тогда сказал один из членов жюри: ты хочешь собрать все медали, а так не бывает“. После этого Наира поклялась не участвовать в российских конкурсах»
Наира Сироян
«Я взял помещение в аренду, ремонт сделали за 42 дня. Сам гонял рабочих. Были моменты, когда на площади 125 метров было 35 человек строителей, все что-то делали, я кричал, ходил. Зато уложились в сроки. Сказал: полтора месяца. Сделали не за 45. а за 42 дня. Когда мне говорят: „Ну, ремонт – это полгода, год“ – я смотрю на людей и вижу, что либо они ничего не понимают, либо просто ленивые»
Димитриос Сомовидис
«Недавно был случай: человек купил как раз плоский монитор, нашел битый пиксель, захотел вернуть – не получилось. Он сделал такой же заказ на другое имя. Думал, когда приедет курьер, он подменит свой монитор на новый. Но второй монитор оказался точно такой же. Он начал звонить и требовать вернуть деньги. Курьера отпускать не хотел. Закончилось все в милиции»
Андрей Харкевич
Глава четвертая
В этой пивоварне заключены возможности обогащения, не снившиеся и самой жадности.
«Так о чем же эта книга и для кого она предназначена?» – может спросить недоуменный читатель. Книга о нашей жизни, если вдуматься. С одной стороны, ее можно поглощать с любой главы или с любого интервью просто как увлекательное чтиво, что удобно, например в дороге. С другой стороны, ее можно рассматривать как своеобразный учебник для начинающих предпринимателей, в котором «кейсов» гораздо больше, чем теории. Хотелось бы, чтобы при этом книга «зажигала», то есть давала импульс к осмысленным переменам в жизни отдельных читателей.
Я, разумеется, далек от мысли, что, прочитав все пять моих глав и все 60 интервью, читатель спешно пойдет регистрировать собственную фирму. Реалистичным предположением будет, если читатель начнет иногда задумываться о таком способе жизни и роде занятий, как предпринимательство. И изменит свое негативное отношение к согражданам, занятым подобными делами. Или если система аргументации и примеров из этой книжки предстанут перед читателем в настолько убедительном свете, что он, читатель, до этого колеблющийся, все-таки решится на смелое переобустройство своей жизни. То есть встанет наконец со стула и все-таки пойдет и откроет фирму. Получается, что я, как ни крути, придерживаюсь максималистских ожиданий от реакции на эту книгу.
Ну, раз коварная цель моих писательских усилий разоблачена, то хочется положить на чашу весов в пользу предпринимательства еще некоторое количество неотразимых аргументов. Главное – не перестараться. Книга и без того перенасыщена информацией. Поэтому в этой главе будет всего одна идея, но путеводная как никакая другая.
Все предполагаемые препятствия на планируемом пути будет преодолевать намного легче, если вы определитесь с основными принципами вашего предполагаемого бизнеса, с его философией. Если помните, в предыдущей главе в одной из цитат проскользнула замечательная мысль. У начинающего предпринимателя в его фирме не должно быть никакой миссии, правил жизни и прочих детализированных план-графиков. Вся эта из пальца высосанная регламентация только сковывает креативность, гибкость и адаптационные возможности.
Но что-то же должно служить ему надежным ориентиром? Этим безошибочным маяком вполне может стать безусловная ориентация на удовлетворение реальных потребностей предполагаемых клиентов. Банальная на первый взгляд истина, но сейчас мы ее немножко повертим в руках – а вдруг следствия из этой сентенции покажутся вам не столь очевидными?
Начну со страшной тайны, которую нецелесообразно и даже рискованно рассказывать тем вашим друзьям и знакомым, кто ходит на работу в крупные компании. Большие компании не знают, не любят, не удовлетворяют своих клиентов. Но признаться в этом они не желают даже самим себе. Ради маскировки своей беспомощности ими придумывается и запускается в информационное пространство безответственная болтовня о том, что 80% прибыли приносят 20% покупателей. Или о «высочайших стандартах обслуживания». Или о «скрупулезных маркетинговых исследованиях». Все это ерунда на постном масле. Главное для монстров и лидеров – это экономия на издержках.
Из экономической теории известно: если точка безубыточности достигается на более высоком объеме выпуска, то это требует мгновенного увеличения условно-постоянных расходов. Организатор бизнес-процессов не может, к примеру, до бесконечности увеличивать экономию на масштабе производства. Рано или поздно ему придется вложиться или в новый цех, или в новый склад, или в добавочный персонал. Что влечет за собой в конечном счете и рост переменных расходов.
Озабоченный насущной необходимостью какие-то расходы сокращать, собственник в первую очередь урезает те из них, отдача от которых для него не столь очевидна. Клиент – как считает собственник – никуда не денется, придет как миленький и без того, чтобы за ним ухаживали. К тому же обслуживание
