а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;
б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;
в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
На рис. 6.2.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. В верхней части показано, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идёт в последовательности: Стратегия -> — Система -> Поведение.
Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.
Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Как мы узнаем далее, потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.
Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.
Таким образом, при последовательности «Стратегия -> Система -> Поведение» сопротивление достигает максимума. В нижней части рис. 6.2.2 дана иная последовательность:
«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.
Таким образом, при последовательности: «Поведение -> Система -> Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.
На рис. 6.2.3 показано, как последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер. Сравнивая этот рисунок с рис. 6.2.1, читатель увидит, что вместо нарастающих препятствий, последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от неё последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.
Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось в 6.1.13. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделал исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.
Однако выбор не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как ясно видно из рис. 6.2.3, можно следовать параллельными путями, где каждый будет усиливать другой, значительно сокращая общее необходимое время. Как много можно сделать, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств. Мы рассмотрим эти вопросы в гл. 6.4.
6.2.7. Сопротивление и власть в организации
Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также может произойти, когда опытному управляющему удаётся убедить персонал в возможности достижения «земли обетованной» и победы над «смертельным врагом». В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чьё сопротивление изменениям подавить не удаётся.
Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.
Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.
В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определённые силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.
Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания её внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и «выдворяла» новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.
В более редких случаях, когда высшее руководство твёрдо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие — сторонники плановой системы сменяют её противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это — медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.
6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений
В 6.1.14 мы приводили ряд приёмов минимизации сопротивления персонала. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления.
Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив чёткое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих.
Предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Ещё более эффективно, и об этом будет сказано в гл. 6.4, было бы разбить процесс на этапы (модули) и предварить каждый из них
