Люди, которым не подходила такая неформальная обстановка, уходили сами или по нашей просьбе. Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, я быстро с ним расставался. Высокомерные, напыщенные люди задерживались у нас ненадолго. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Я охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить.
Из-за такого поведения меня стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто я прыгаю на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний. Конечно, это был полный бред.
Моя карьера шла в гору. Несмотря на опасения Джонсона, меня назначили руководителем химико-металлургического подразделения в 1971 году. Эта должность поставила передо мной новые сложные задачи. После одиннадцати лет работы в сфере пластмасс мне нужно было научиться управлять другими направлениями, в том числе производством режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляционных и электроматериалов. К тому же мне предстояло работать с новыми людьми.
Первым делом я тщательно изучил свою команду. За исключением пары человек она не дотягивала до нужных стандартов. Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва. Но с годами я научился деликатнее сообщать им о необходимости ухода. Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем.
Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.
Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной.
Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».
Конечно, человеку неприятно, но часто к этому примешивается облегчение. В этом последнем разговоре он вскоре переходит к теме «Какую компенсацию я получу при уходе?». Мне повезло: я всю жизнь проработал в компании с достаточными финансовыми ресурсами, чтобы смягчить этот удар.
В этот момент труднее всего заставить собеседника сосредоточиться на будущем. Заверьте его, что это новый этап в жизни, возможность начать все с чистого листа, как при переходе из школы в колледж или из колледжа – на первую работу. На новом месте его прежние промахи забудутся.
Я знаю, что многие люди начинали жить лучше и счастливее, уйдя с неподходящей работы. И мы все обязаны прилагать усилия для того, чтобы все сложилось именно так.
В 1971 году мне все-таки пришлось сообщить плохие новости трем из исполнительных руководителей, находившихся в моем подчинении. В то же время нужно было удержать нескольких способных менеджеров.
Своим преемником в отделении пластмасс я назначил необузданного ирландца Тома Фицджеральда. В отличие от большинства руководителей отделения Том был не инженером, а прекрасным специалистом по продажам. Нас с ним связывали личная дружба и одинаковые взгляды на бизнес.
Руководить направлением силиконов я поручил Уолту Роббу – инженеру-исследователю, тому самому, который когда-то пригласил меня в GE в Иллинойсе. К тому времени Уолт ушел из лаборатории и возглавлял небольшое направление медицинских разработок.
Отделение ламинирующих материалов я доверил Чаку Карсону. Раньше он был финансовым директором в отделении пластиков, а потом возглавлял производство лексана в листах. Перед ним стояла непростая задача. На рынке доминировал американский бренд Formica компании Cyana-mid, значительно опережавший наш бренд Textolite. У нас были слабые дистрибьюторы. Но Чаку было не привыкать. Он был настолько сильным менеджером, что мы даже прозвали его Фрэнком Нитти[13] – по имени персонажа в популярном тогда сериале «Неприкасаемые». Он всегда выполнял план, но даже ему не удавалось улучшить низкую прибыльность и слабую конкурентную позицию направления.
Мы с ним перепробовали все средства, чтобы поднять это направление с колен. Я в первый раз увидел, как люди уныло тянут лямку в бесперспективном бизнесе, где практически нет надежды победить мощного конкурента.
До тех пор мне казалось, что в любом бизнесе можно найти что-то увлекательное. Я верил, что исследования и хорошее финансирование неизбежно приведут к появлению новых продуктов, которые будут стимулировать рост и успехи. На примере ламинирующих материалов я впервые узнал, что такое плохой бизнес, и этот урок оказал огромное влияние на всю мою дальнейшую работу. К счастью, остальные направления приносили хорошую прибыль, особенно пластмассы, ставшие настоящим двигателем роста.
Я стал тщательно изучать людей в новых для себя направлениях. Например, на одной из первых аттестаций металлургического отделения я встретился с командой по управлению продажами. Я был поражен ее низким качеством: эти менеджеры пришли со скучными формальными презентациями, относились к работе без увлечения и не могли ответить на самые заурядные вопросы. Даже под страхом смерти они не сумели бы найти новых клиентов.
Сразу после аттестации двое из них были уволены. Но я познакомился с прекрасным сотрудником – Джоном Оупи, который тогда был менеджером по развитию рынка. Ему было 35 лет, и двенадцать из них он проработал в этом направлении. Я повысил Джона в должности прямо «на поле боя» – сделал его директором по продажам в США в день нашего знакомства. (Потом я еще не раз прибегал к такой тактике назначений.) После разговора с шестью региональными менеджерами по продажам я сказал Оупи, что на его месте попросил бы их всех покинуть компанию в течение следующего года. В итоге ушли пятеро из них.
Такие непривычные меры стали для команды большим потрясением, и Оупи воспользовался ситуацией, чтобы вдохнуть новые силы в это направление бизнеса. В конце концов этот трудолюбивый и самоотверженный человек вошел в число лучших руководителей GE и стал одним из моих вице- председателей.
Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе в Нью-Йорке воспринимали меня как угрозу. Наши противоречия отразились в комментариях Роя Джонсона. Я получал из центрального офиса список кандидатов на все ключевые должности в юридическом, финансовом и HR-отделе, и мне приходилось бороться за каждого своего кандидата.
Мне не всегда удавалось отстоять свой выбор. Несколько раз я был вынужден соглашаться с назначениями, навязанными сверху. Так меня заставили назначить пару некомпетентных финансовых руководителей, от которых в итоге пришлось избавиться. Кроме того, однажды я проиграл в важном споре с центральным офисом о назначении главного юрисконсульта в отделении пластмасс. На это место я предлагал молодого юриста – Боба Райта.
Я считал, что Боб достоин этого повышения. Ему было 27 лет, и до прихода в GE он занимался частной практикой. Я перевел Арта Пуччини на должность главного юрисконсульта подразделения и считал Боба идеальным кандидатом на замену Арту в отделении пластмасс. Но главный юрисконсульт GE считал, что Боб слишком молод и неопытен, и навязал мне список кандидатов из числа своих друзей. Мне пришлось назначить одного из них. Но в 1973 году я все-таки повысил Боба Райта в должности, поручив ему разработку стратегии для отделения пластмасс. Центральный офис не вмешивался в назначение на эту позицию. Хотя юрист мог показаться неподходящей кандидатурой, Боб блестяще проявил себя на новом посту, предлагая множество идей и вдохнув новую жизнь в это направление работы. Через полтора года мы назначили его менеджером по продажам пластмасс в США. Благодаря своей находчивости и общительности Боб идеально справился и с этой работой, получив опыт, который потом не раз ему пригодился. А впоследствии он стал президентом телекомпании NBC. Сегодня он занимает пост вице-председателя GE, пройдя большой путь от положения отвергнутого кандидата на должность юрисконсульта в направлении,
