техникой или телевидением?»
Мы все согласились подумать над сделкой на выходных. На следующей встрече утром в понедельник оказалось, что наши выводы совпали: покупка NBC пойдет нам на пользу, кроме того, другие подразделения RCA отлично сочетаются с нашими.
Итак, мы решили начинать переговоры.
Я сообщил Феликсу, что мы заинтересованы в сделке, если нас устроит цена. Он организовал еще одну встречу между Брэдом и мной в четверг 5 декабря в апартаментах Брэда в отеле.
Обменявшись любезностями, мы быстро перешли к делу. Я заявил ему:
– Я хотел бы приобрести вашу компанию. Наши компании идеально друг другу подходят.
Он понимал это не хуже меня.
Я предложил цену в диапазоне $61 за акцию – более чем на $13 выше цены, по которой тогда продавались акции RCA. Он сделал паузу и профессорским тоном сообщил, что этого недостаточно. К концу встречи мы договорились продолжить переговоры, хотя нам и не удалось сойтись в цене.
Но на следующий день ситуация усложнилась. Боб Фредерик узнал о наших консультациях и страшно рассердился. Брэд ничего ему не говорил, и он подумал, что компанию пытаются продать без его ведома. У них случилась по этому поводу небольшая размолвка, и Боб попытался настроить нескольких директоров в совете RCA против сделки. Но во время собрания совета директоров 8 декабря Брэд смог получить согласие большинства директоров.
Он сообщил мне эту хорошую новость по телефону, но с оговоркой, что цена все еще не подходит. Своим представителем он нанял Феликса. Мне нужен был инвестиционный банкир, и я прибег к помощи своего друга Джона Вайнберга, который управлял Goldman Sachs.
Затем мы несколько дней вели переговоры: с одной стороны Брэд, Боб и Феликс, с другой – Джон и я. В конце концов, как обычно, дело свелось к мелочам: Брэд настаивал на $67 за акцию, а я – на $65. В конце концов мы сошлись на $66,5 – вероятно, на 50 центов больше, чем ожидал Брэд.
Если для успеха приобретенной компании требовалась дальнейшая помощь ее бывшего владельца, я всегда стремился к тому, чтобы все стороны оставались довольны результатами переговоров.
К вечеру среды 11 декабря мы подготовили наше предложение RCA – $6,3 млрд. в денежной форме.
Но у сделки обнаружился необычный аспект. Всего за несколько месяцев до этого, в августе, один из юристов RCA среднего уровня сообщил одному из наших юристов, что хочет избавиться от старого решения суда на основе соглашения между GE и RCA. Во время Первой мировой войны правительство США обратилось к компаниям GE, AT&T и Westinghouse с просьбой образовать Radio Corporation of America (RCA) в целях обороны.
В 1933 году Министерство юстиции решило, что следует выделить RCA в отдельную компанию. Мы так и сделали, а в качестве компенсации получили здание центрального офиса RCA по адресу 570, Лексингтон-авеню. Однако в результате этой сделки было принято решение суда на основе соглашения участвовавших сторон, которое не позволяло GE приобретать обычные акции RCA. Более чем пятьдесят лет спустя – к октябрю – Министерство юстиции отменило это ограничение, а еще через два месяца ничто не могло помешать завершению сделки.
Нам по-настоящему повезло! Ведь никто из нас даже не подозревал о существовании этого решения суда.
Вечером 11 декабря мы вернулись в здание GE на Лексингтон-авеню, чтобы отпраздновать сделку. Именно в то здание, которое GE получила за свое участие в RCA в 1933-м.
Получился незабываемый вечер!
Мы открыли шампанское, смеялись и радовались, как дети. Никогда не забуду, с каким удовольствием мы смотрели из окна и видели сквозь туман освещенные буквы RCA на крыше здания компании у Рокфеллеровского центра, всего через три квартала от нас. Нам не терпелось поместить туда логотип GE. Мы чувствовали себя первоклассными бизнесменами.
Подготовка крупнейшего на то время слияния компаний вне нефтяной промышленности заняла всего 36 дней – с первой моей встречи с Брэдшо до окончательного утверждения советом директоров. Сделка, объявленная 12 декабря, стала поворотным пунктом для GE. Критики спрашивали: «Зачем вообще компании по производству лампочек приобретать телевизионную сеть?» Вещание открывало нам интересные горизонты, приносило хорошие деньги и давало возможность защититься от конкуренции из-за рубежа. К тому же в довесок мы получили несколько впечатляющих активов, на которые почти никто не обратил внимания.
Сделка помогла изменить атмосферу в компании после периода реструктуризации и сокращений, приведших к путанице и неуверенности. Приобретение RCA позволило GE обновиться и получить новый заряд энергии. Я помню, как в январе, через несколько недель после объявления об этом приобретении, мне нужно было выступить на собрании менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон (штат Флорида).
Когда я вышел на сцену, аудитория – около 500 человек – устроила мне овацию. Для них приобретение RCA стало началом новой эры.
После заключения сделки мы продали нестратегические активы RCA, включая направления пластинок, ковровых покрытий и страхования. Нам не нравилась культура, царившая в бизнесе пластинок, а ковровые покрытия не подходили ни одному из других наших направлений, как и небольшая страховая компания. Через год после заключения сделки мы вернули себе $1,3 млрд. из затраченных $6,3 млрд.
Я сделал все, чтобы Грант Тинкер и дальше возглавлял NBC. Я прекрасно знал, что именно ему сеть обязана множеством популярных программ – от The Cosby Show до Cheers. Еще до завершения сделки Тинкер сообщил Брэду, что собирается уходить: ему надоело каждую неделю летать из Нью-Йорка в Калифорнию. Его пятилетний контракт истекал в июле, но я попытался его переубедить. Мы встретились и поужинали, и я предложил ему, как мне казалось, океан денег. Но он так и не передумал.
Пришлось воспользоваться запасным вариантом. После продажи отделения мелкой бытовой техники Боб Райт возглавил GE Capital. Но у него был опыт работы президентом Сох Cable, подразделения компании Сох Broadcasting, которую мы когда-то пытались приобрести.
Боб идеально подходил на роль руководителя NBC: разбираясь в телевещании и зная GE, он стал нашим близким союзником, когда мы ступили на незнакомую территорию. Я назначил Боба руководителем NBC в августе 1986 года. В СМИ задавались вопросом: «Как этот человек из GE может управлять телесетью?»
Но прошло уже пятнадцать лет, а Боб до сих пор работает на этой позиции и прекрасно себя зарекомендовал.
NBC получила относительную независимость, а мы начали интегрировать те направления RCA и GE, которые дополняли друг друга. Мы создали совместные команды, которые встречались со мной каждую неделю. Им предстояло решить уравнение 1+1=1: один профессионал из штата GE плюс один профессионал из штата RCA равняется одному сотруднику объединенной компании. Команды по интеграции согласились, что работу должны получить лучшие из каждой компании.
И это были не пустые обещания. Люди из GE получили высшие руководящие должности, но во взаимодополняющих отделениях RCA выиграла большинство важных постов. В итоге мы заняли первое место среди производителей телевизоров в Америке и назначили главой этого направления руководителя из RCA. То же самое произошло с авиакосмическим направлением и отделением полупроводников: после объединения их возглавили люди из RCA. Четвертое отделение – правительственных услуг и спутниковой связи – возглавил Джин Мерфи из RCA, который затем стал руководителем авиакосмического направления и авиадвигателей GE, а впоследствии – вице-председателем GE. У Джина Мерфи была военная выправка и военная же дисциплина. Он всегда выполнял свои обязательства. Я считал его воплощением честности – а это высший комплимент, который можно сделать человеку.
В результате объединения активов мы получили новые козыри и новые стратегические варианты, которые раньше считались неосуществимыми. И в следующие десять лет каждый из этих козырей создал реальную ценность для GE.
