внутренних документов, где на 3500 страницах было подробно описано, что можно и чего нельзя делать руководителям GE. Тысячи генеральных менеджеров штудировали эти талмуды. Принципам POIM (Plan- Organize-Integrate-Measure – «планировать-организовать-интегрировать-измерять»), зафиксированным в руководствах, следовали как заповедям.
Когда децентрализация была успешно осуществлена, Кротонвилль перестал играть роль учебного полигона для развития лидеров. Все чаще его использовали в целях профессиональной подготовки или для важных публичных сообщений при кризисе. В 1970-е годы, когда взлетевшие цены на нефть привели к высокой инфляции, Редж организовывал для сотен менеджеров семинары по управлению в этих условиях.
К 1980-м центр морально устарел, захирел и из места сбора лучших менеджеров компании постепенно превратился в своеобразный «утешительный приз». Записаться на занятия мог любой желающий, и ученики очень различались по уровню квалификации. Многие из будущих лидеров компании не считали нужным посещать центр. Только двое из семи претендентов на место Реджа когда-то прошли курс развития лидерских качеств. Я его не посещал, но в конце 1960-х как-то участвовал в недельном курсе по маркетингу. Курс мне понравился, но условия проживания меня не устраивали.
К 1981 году Кротонвилль уже серьезно отстал от времени.
Я хотел сделать Кротонвилль местом для распространения идей и свободного обмена мнениями. Там мы могли создать идеальные условия для того, чтобы напрямую обращаться к людям на всех ступенях иерархии. Мне нужно было общение с менеджерами всех рангов, чтобы многочисленные уровни руководства не искажали мои сообщения.
Но для выполнения всех этих задач Кротонвилль нужно было изменять. Вдохнуть новую жизнь в этот центр я поручил упомянутому выше Джиму Баумену. Через несколько недель после встречи с ним во Флориде мы пообедали в Фэрфилде и обсудили будущие преобразования Кротонвилля. Я хотел изменить все: учащихся, помещения, содержание курсов и внешний вид центра. Я хотел сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Я хотел, чтобы в Кротонвилле мы смогли воздействовать на сердца и умы лучших сотрудников компании, – только так можно гарантировать целостность компании в процессе ее преобразований.
– Я не хочу, чтобы Кротонвилль посещали люди без потенциала, – заявил я Джиму. – В центре должны учиться лучшие наши сотрудники, а не кандидаты на уход, которым хочется получить от нас последнее вознаграждение.
Чтобы убедить лучших сотрудников уделить внимание Кротонвиллю, нужно было сделать его центром мирового класса. Требовались инвестиции в его перестройку, в то время как мы сами проходили через мучительные изменения – реструктуризацию и сокращения персонала. Мы сразу же провели ремонт в главном многоярусном классе, прозванном «Ямой», и начали строить площадку для вертолетов, чтобы сократить путь для руководящей команды (из Фэрфилда нужно было час добираться на машине). В июне 1983 года Джим по моей просьбе представил наши аргументы совету директоров и попросил у них $46 млн. на постройку нового жилого центра при Кротонвилле. Джим вспоминает, что, проверяя его презентацию, я вычеркнул анализ времени окупаемости на последней диаграмме и вписал слово «бесконечность» – в том смысле, что выгода от этих инвестиций будет существовать всегда.
Я действительно так считал.
Но дело двигалось медленно. Моя первая сессия с классом менеджеров GE мало чем отличалась от привычных в то время. Мы еще не обустроили Кротонвилль, и руководителей во время четырехнедельного курса управления доставляли на автобусах в Фэрфилд на так называемый «Вечер с председателем». В июне 1981 года я стоял перед пятьюдесятью менеджерами в аудитории центрального офиса. Все были в костюмах и при галстуках. Менеджеры сидели впереди, а персонал – сзади. Я говорил о стратегии первого и второго места и необходимости изменить атмосферу в компании.
Рассказав, по какому пути я хочу повести GE, я предложил задавать вопросы.
Мне задали несколько вопросов, но никто не захотел ставить под сомнение мои соображения. При этом как минимум 70% аудитории были настроены скептически – это было ясно по их взглядам.
Честно говоря, они наверняка были напуганы. Я ходил туда-сюда перед менеджерами, угрожая улучшить, закрыть или продать их подразделения, а сзади сидели люди, которые следили за их карьерой. Должно быть, это создало очень напряженную атмосферу. Эта речь понравилась только тем немногим людям, которым надоел бюрократизм в компании.
Я понял, что в аудитории царит смятение и страх. Эти менеджеры пришли в свое время в другую компанию – традиционную GE. А теперь они боялись потерять работу. Их ошеломили темы высочайшего мастерства, качества, предпринимательского духа, собственности, осознания реальности, необходимости занимать первое или второе место. Поэтому я постарался смягчить свою речь.
Я продолжил проводить такие встречи по вечерам в аудитории центрального офиса. За собранием следовал банкет. Положение постепенно улучшалось, но ценой больших усилий.
Настроение в компании зависело от тона статей о GE и котировок наших акций. Каждый положительный сюжет подбадривал организацию, а пессимистичные статьи давали скептикам надежду на воплощение их мрачных прогнозов.
Сначала в январе 1982 года журнал Fortune положительно оценил компанию в статье «Попытки вдохнуть в GE новую жизнь». Но не прошло и полугода, как ко мне прицепилась кличка «Нейтронный Джек». В марте 1984-го журнал Forbes поддержал меня в статье «Необычайные планы будущего обновления». Я показал ее Генри Киссинджеру, когда мы летели на вертолете из Фэрфилда в Нью-Йорк, и он назвал этот сюжет сенсационным – серьезная похвала от такого специалиста по СМИ. Но вскоре я опять потерял благосклонность журналистов. Через пять месяцев журнал Fortune уже называл меня «Самым суровым боссом Америки».
В статьях журналистов я мгновенно превращался из прекрасного принца в негодяя – и наоборот.
К счастью, фондовый рынок был на моей стороне. После нескольких лет стагнации курс акций GE начал расти, укрепляя нашу уверенность в том, что мы на правильном пути. В течение многих лет опционы на акции не обладали большой ценностью. В 1981 году, когда я стал председателем, общие доходы от опционов для сотрудников GE составили всего $6 млн. В следующем году они подскочили до $38 млн., а в 1985-м равнялись уже $52 млн.
Так сотрудники GE впервые ощутили, что подъем в компании влияет на их собственное финансовое благосостояние.
И они стали переходить на мою сторону.
В 1984 году я начал вести в Кротонвилле три курса на основе случаев из практики других компаний. Джим Баумен нанял преподавателя по менеджменту из университета Мичигана – Ноэля Тичи, который, руководствуясь своими новаторскими идеями, помог нам перестроить содержание этих курсов так, чтобы они отражали проблемы, волнующие GE. С 1985 по 1987 год Тичи возглавлял Кротонвилль. Именно он разработал методику «обучения действием».
В Кротонвилле учили многому: от программы ориентации для новых сотрудников до специальных и функциональных дисциплин. Три курса были посвящены лидерству: курс подготовки руководителей – для менеджеров с самым большим потенциалом; курс по управлению предприятием – для менеджеров среднего звена; и курс повышения квалификации – для многообещающих менеджеров на ранних этапах их карьеры.
Начальным уровнем был трехнедельный курс повышения квалификации, который проводился 6-8 раз в год. Ежегодно эти занятия посещали 400-500 менеджеров.
Внедренное Тичи понятие «обучения действием» – работа над реальными вопросами бизнеса – легло в основу курсов высшего уровня. Мы разбирали конкретную проблему, стоящую перед крупным подразделением GE, или концентрировались на важных инициативах, таких как качество или глобализация. Интересно, что мы проводили занятия по управлению предприятием в Берлине в день падения Берлинской стены и в Пекине в день протестов на площади Тяньаньмэнь. Наши менеджеры стали свидетелями этих событий, и этот опыт пошел им на пользу.
Мы проводили курс по управлению предприятием трижды в год примерно для 60 учеников каждый раз, а курс подготовки руководителей – раз в год, для 35-50 менеджеров с наибольшим потенциалом. Оба
