нет, и к следующему собранию ситуацию с отстающими обычно удавалось исправить. Обмен идеями особенно помог нам стимулировать процесс приобретений и готовить долгосрочные контракты на обслуживание.
Приобретения сыграли большую роль в развитии обслуживания. С 1997 по 2000 год подразделение медицинских систем приобрело 40 компаний по обслуживанию, отделение энергосистем – 31, а отделение авиадвигателей – 17. Даже транспортное отделение включилось в этот процесс в 2000 году, приобретя за $400 млн. Harmon Industries – американскую компанию по производству и обслуживанию сигнальной аппаратуры для железных дорог.
Три отдельных направления – транспортное, энергетическое и авиадвигатели – образовали совместные предприятия на условиях 50/50 с Harris Corp., высокотехнологичной компанией в авиакосмической отрасли. Их сотрудничество стало еще одним ярким примером обмена идеями: используя спутниковые информационные системы, эти предприятия могли теперь сообщать железнодорожным компаниям о местонахождении поездов, а коммунальным предприятиям – о проблемах в энергосистемах. В 2001 году по взаимному согласию с Harris мы выкупили 50% этой компании в области энергетики и транспорта.
На всех этапах работы операционной системы мы все время подчеркивали идею роста инвестиций в технологии обслуживания. И наши отделения последовали этому призыву, утроив инвестиции в эту сферу – до $500 млн. ежегодно к 2000-му.
Значительные инвестиции в технологии изменили основы обслуживания в нашей компании. Без таких крупных инвестиций и приверженности «Шести сигмам» мы не смогли бы заключать долгосрочные контракты на обслуживание, для которых требовались сложные модели прогнозирования затрат на обеспечение надежности на 10-15 лет. Так как руководители отделений должны покрывать из внутренних ресурсов все убытки, если работа оборудования не соответствует прогнозам, эти контракты также заставили их выделять больше средств на технологию обслуживания.
Эти вложения в технологию помогли нам теснее сотрудничать с клиентами: обслуживание помогает им повысить производительность и добиться продления срока службы установленного оборудования.
При этом мы и сами многому научились.
Раньше модернизация технологии бывала слишком сложной. Чтобы оправдать инвестиции в модернизацию, клиентам нужен был период окупаемости в один-два года или меньше, но в реальности он составлял от трех до пяти лет. Мы внесли нужные коррективы и теперь сосредоточиваемся на решениях, которые обеспечивают быструю окупаемость инвестиций клиентов в любом направлении бизнеса: например, увеличение срока службы реактивного двигателя, улучшение выходной мощности электростанции или повышение пропускной способности рентгеновского компьютерного томографа. Например, в 2001 году авиакомпания Southwest Airlines разместила у нас заказ на 300 комплектов деталей для модернизации стоимостью $1 млн каждый, чтобы продлить срок службы и топливную эффективность двигателей на нескольких предыдущих вариантах «Боинг-737» из своего парка.
Очевиднее всего ценность высоких технологий в машиностроении показана на диаграмме из отделения локомотивов (см. ниже). В 1993 году транспортное отделение отгрузило 440 локомотивов, а прибыль от основной деятельности составила всего $144 млн. Пика продажи достигли в 1999-м – 905 единиц продукции. Но уже к 2001 году эта цифра снизилась до 490, самого низкого уровня за восемь лет: почти столько же было в 1993-м. Однако благодаря росту высокотехнологичных услуг прибыль от основной деятельности втрое превысила показатель 1993 года и почти сравнялась с показателем 1999-го, когда объем поставок достиг пика.
Как всегда, лучшее подтверждение эффективности инициативы – цифры. Направление обслуживания выросло с $8 млрд. в 1995-м до $19 млрд. в 2001-м, а к 2010 году должно достичь $80 млрд. Количество заказов на долгосрочное обслуживание выросло в десять раз: с $6 млрд. в 1995 году до $62 млрд. в 2001-м.
Сегодня мы тратим столько же времени на повышение производительности установленных нами «розеток», сколько на разработку новых.
Глава 21
«Шесть сигм» и их роль в нашем развитии
За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) – в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю компании.
Я пригласил своего друга и бывшего коллегу Ларри Боссиди (который тогда уже занимал пост СЕО компании AlliedSignal) приехать в Кротонвилль и рассказать о качестве на уровне шести сигм.
Но сам я не попал на то собрание по уважительной причине: я лежал дома, выздоравливая после операции на открытом сердце.
Возвратившись в конце января из Индии, я постоянно чувствовал усталость и решил, что подхватил какой-то вирус. Мне пришлось даже спать после обеда на диване у себя в кабинете, чего я никогда раньше не делал. Я обратился к нескольким врачам и прошел все мыслимые исследования, но безрезультатно.
Постоянно слыша мои жалобы на самочувствие, Джейн пошла к моему врачу, описала симптомы и получила рецепт на таблетки нитроглицерина – на всякий случай.
Одним субботним вечером мы с Джейн поужинали в ресторане с друзьями, не отказывая себе в пицце и вине. Вернувшись домой поздно вечером, мы сразу поднялись наверх. Чистя зубы, я вдруг почувствовал, будто в груди разорвалась бомба. У меня и раньше были сердечные боли; учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье, я уже как минимум двадцать раз воображал, будто у меня начался сердечный приступ. Но такой боли я никогда не чувствовал.
Это не был легкий приступ стенокардии, отдающийся в руке. Это было нечто серьезное.
Мне казалось, что мою грудь придавила скала.
Я громко позвал Джейн, она прибежала в ванную и дала мне те самые таблетки нитроглицерина. Я положил одну под язык и довольно скоро почувствовал некоторое облегчение. Но я хотел действовать. Вместо того чтобы набрать 911, я попросил Джейн отвезти меня в больницу Бриджпорта, где она состояла в совете попечителей. По пути туда я заметил дорожный знак с обозначением больницы и закричал Джейн, чтобы она свернула туда.
Но оказалось, что это не больница Бриджпорта, а медицинский центр Сент-Винсент в Бриджпорте. Джейн проскочила на красный свет, и нас остановил полисмен. Мы объяснили, что случилось, и он эскортировал нас до медицинского центра, включив проблесковый маячок и сирену.
Когда в час ночи Джейн подъехала к отделению неотложной помощи, я выскочил из машины, пробежал через полную людей приемную и упал на пустую каталку.
– Умираю! – закричал я. – Умираю!
Медсестры сразу обратили на меня внимание, и после внутривенного введения нитроглицерина боль утихла. Обследования подтвердили, что у меня произошел сердечный приступ. Во вторник, 2 мая, доктор Роберт Касерта провел ангиопластику, чтобы расширить магистральную артерию.
Когда я лежал в палате после ангиопластики, опять возникло ощущение, что мою грудь придавила скала: произошло сужение вены, и начался второй сердечный приступ. Когда меня снова срочно повезли в операционную, пришел священник, чтобы соборовать меня перед смертью.
Наблюдая за ходом процедуры на мониторе, я видел, как доктор Касерта пытается раскрыть вену. Рядом стоял хирург, готовый приступить к шунтированию – операции, которой я боялся.
– Не сдавайтесь! – крикнул я. – Попробуйте еще раз!
Я опять лез в чужую работу и отдавал приказы – но, к счастью, доктору удалось расширить вену, и в тот раз обошлось без операции.
