ДЖЕК. Мои годы в GE

занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric – финансовыми, технологическими и управленческими, – мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.

General Electric – набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля – от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S&P 400[47] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.

Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.

Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.

Приложение Б Повестка дня Сессии Си 2001 года

1. Руководство отделений

– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).

– Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и возможности повышения в должности.

– Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20-70-10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.

– Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных (указать опыт освоения «Шести сигм»).

– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма / сокращения численности – на диаграмме с «резервуаром».

2. Электронный бизнес – освоение Интернета

– СЕО, финансовый директор и команда – рассмотреть освоение программ для поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».

– Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес (меньше уровней управления, перераспределение ресурсов между фронт– и бэк-офисами, новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.

3. Качество – ориентация на клиентов

– СЕО / руководитель инициативы качества – обсудить успехи программы «Шесть сигм» в организации.

– Краткое изложение повышений в должности в 2000 г. в связи с программой «Шесть сигм»: указать, кто из «мастеров черных поясов» / «черных поясов» был назначен на операционные позиции, с примерами самого удачного воздействия на организацию. Обсудить будущие назначения «мастеров черных поясов» / «черных поясов».

– Обсудить программы обеспечения качества и описать планы достижения и поддержания 100%- ной сертификации сотрудников по программе «Шесть сигм».

4. Глобализация

– СЕО / руководитель по закупкам и производству – рассмотреть меры, необходимые организации для ускорения основных инициатив по закупкам на глобальном уровне

Рассмотреть показатели и структуру вашего глобального направления (показатели команды, глобальная динамика в сравнении с региональной, планы оценки местного обслуживания и локализации).

5. Продажи/обслуживание – технология

– СЕО / руководитель направления продаж/обслуживания/технологий (обслуживание, продукт) – обсудить, насколько эффективно руководящая команда создает и использует новые возможности.

– Описать процессы и ресурсы для плавной интеграции команд по продажам и обслуживанию для стимуляции роста.

6. Исполнительные руководители

– Ранжировать исполнительных руководителей по эффективности (20-70-10) с наложением листа с данными о возможности повышения в должности (формат прилагается). Обсудить планы развития наиболее эффективных сотрудников и меры относительно наименее эффективных.

– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма/сокращения численности – на диаграмме с «резервуаром».

7. Женщины и представители меньшинств

– Успехи в 2000 г. и планы на 2001 г. (включая количество сотрудников этой категории среди исполнительных руководителей в компании в США) для всех групп сотрудников.

– Рассмотреть ход и результаты программы наставничества, а также планы увеличения количества представителей этой категории, в том числе среди исполнительных руководителей.

– CEO / руководители соответствующей группы – рассмотреть планы развития и обучения сотрудников с высоким потенциалом в 2001 г.

8. Подготовка преемников

– Списки сотрудников с высоким потенциалом и лучшие кандидатуры преемников руководителей и высших исполнительных руководителей.

– Кандидатуры для курса подготовки руководителей или курса по управлению предприятием, оценка руководителей (включить имя, должность, группу, место по результатам ранжирования согласно эффективности, принадлежность к категории женщин или меньшинств, страну гражданства).