Да, так когда-то и было, но не теперь.
Чтобы помочь ему переварить это, я говорю:
- Давайте я еще раз пройдусь по тому, с чем мы согласились. Мы согласились, что должны 'Делать деньги как в настоящем, так и в будущем', 'Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем' и 'Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем'. Первое условие представляет традиционный взгляд тех, в чьей собственности находится фирма. Второе - это традиционный взгляд профсоюзов, представителей работников. А третье выражает подход, широко пропагандируемый всеми новыми теориями управления бизнесом. И мы как высшее исполнительное руководство фирм должны сделать так, чтобы наши фирмы обеспечили все три условия.
- Легко сказать, - хмыкает Грэнби. - Вся проблема в том, что они часто находятся между собой в конфликте.
- Нет, между собой они в конфликте не находятся. Существуют определенные принципы деятельности, которые находятся в откровенном конфликте с одним из них. И эти же самые принципы в конечном итоге вступают в конфликт со всеми условиями.
- То есть, - медленно говорит Джим, - нам необходимо понять, что конфликта между самими положениями не существует, что они не противоречат, а на самом деле дополняют друг друга.
- Совершенно верно.
- Алекс, скорее всего, прав, - поддерживает меня Брендон. - Мы как люди, верящие в то, что целью фирмы является делать деньги, все яснее видим, что два других положения являются необходимыми условиями для достижения нашей цели.
- То же самое происходит и в других лагерях, - добавляю я. - Покажите мне профсоюзных лидеров, считающих, что фирма, теряющая деньги, может обеспечить надежные рабочие места. Или приверженца качества, верящего в то, что фирма, теряющая деньги, может качественно обслужить свой рынок.
- А почему ты утверждаешь, что все три положения одинаково важны? - не сдается Джим. - Если это так, почему тогда все говорят о том, что целью является делать деньги?
Может быть, на Уолл-стрит все и говорят, - не могу я удержаться от соблазна уколоть его, - но ты прав. Положение о том, что бы делать деньги, намного более осязаемо, чем два других. И единственное, которое можно измерить.
- Я знал, что мы были правы, - улыбается Брендон.
- Не попадись в ловушку, - предостерегаю я его. - То, что деньги можно измерить, - это просто результат совпадения. Когда-то в доисторические времена какой-то гений придумал способ сравнить пшеницу с козами. Он изобрел абстрактную конвертируемую единицу- деньги. Просто пока еще никто не изобрел единицы измерения надежности или удовлетворения
- Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, -демонстрирует мою мысль Брендон.
- Похоже, пора заказывать ужин, - говорит Джим. - Мы уже начинаем нести чепуху.
Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня.
- Алекс, все это очень интересно, но ты пока еше ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.
- Я не согласен, - возражаю я. - По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.
- Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.
- Ты согласен, что стратегия - это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?
- Само собой разумеется, - соглашается он.
- И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий. которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости оттого, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения - это необходимые условия для ее достижения.
- То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в проти воречие, - заключает Брендон. - И как ты собираешься найти стра тегию, которая не будет противоречить ни одному положению, и как ты это поймешь? И даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?
- Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.
- Больше половины, - поправляет меня Грэнби.
- Пожалуй, - соглашаюсь я - Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.
Как изначальное решение продать диверсифицированную группу, чуть не добавляю я и продолжаю:
- Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противо речие с одним из трех положений, я должен искать дальше.
- Да, но как? - продолжает подгонять меня Джим. Я не поддаюсь.
- Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.
- А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, - смеется Грэнби. - Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.
- Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок - это то же самое, что пытаться поймать ветер, - возражаю я. - Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.
Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.
- Это точно, методы прогнозирования ругают все, - поддерживает меня Джим. - Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды - это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?
- Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей
группы - сконцентрировался бы на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.
- Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? - чуть не давится салатом Грэнби.
Я жду, пока он откашляется, и объясняю:
- Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не тро гали продукты. Именно это я имел в виду под 'незначительными изменениями'. Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.
Брсндон и Джим кивают.
- Но я бы на этом не остановился, - продолжаю я объяснять. - После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.
- А разве мы это делали? - спрашивает Джим.
- Да, на Давлении Пара делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этого не делали. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать. чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.
- Почему?
