Цель - 2. Дело не в везенье

проверю цифры и скажу, что получится по моим подсчетам'.

ДВ: И что получилось по Вашим подсчетам?

СВ: Я сказал этому сварщику: 'Знаешь, ты прав, твои цифры действительно неверны. Время исполнения меньше одного дня'. При тех же ресурсах и увеличении заказов на 40% время исполнения стало составлять малую долю того, что было раньше. У нас ушло на это всего два месяца. И стоило это нам 500 долларов. Фирма имела столетнюю историю, и эти два квартала были лучшими в ее истории.

Дивизион, терявший раньше миллион долларов в месяц, теперь стал делать больше миллиона долларов в месяц, Если бы я не видел это своими собственными глазами, я бы в это никогда не поверил.

ДВ: Что было тем ограничением, максимальное использование которого привело к таким результатам?

СВ: Вообще-то у нас оказалось три ограничения. Одно было связано с тем, что мы отправляли всю продукцию субподрядчикам для нанесения специального защитного покрытия на трубки. Когда-то это было придумано отделом маркетинга и со временем превратилось в ограничение. Мы просто нашли еще одного или двух субподрядчиков для того, что справиться с нагрузкой.

ДВ: А остальные?

СВ: Еще одним ограничением была пила для резки трубок. Мы перевели часть работы на пилу, которая до этого просто стояла и ничего не делала, поскольку она работала в два раза медленнее, и никто не хотел ее использовать. Мы определили, какие материалы она могла обрабатывать, и это дало нам как раз столько дополнительной мощности, чтобы устранить ограничение. Потом ограничением стал отдел покраски, мы там тоже сделали пару вещей. После этого ограничение передвинулось в отдел разработки.

ДВ: Вы верите в то, что ТОС - это бесконечный процесс? Другими словами, что всегда появится следующее ограничение, которое можно найти и максимально использовать?

СВ: Теоретически этот процесс может продолжаться до бесконечности. Но по моему опыту он проходит один или два цикла, и вы устраняете ограничение в операционном процессе. Потом он может переместиться, скажем, в отдел разработки. Тогда вы можете применить к работе инженерной группы метод критической цепи и устраните ограничение. Потом, как правило, ограничение переходит на рынок, и это ваш существующий рынок. И если вы не Соке или GE, то, вероятно, у вас нет доминантного положения на рынке. Так что вы можете найти место для роста. Кроме того, существует множество примеров того, как, используя умения, приобретенные в процессе внедрения ТОС, можно успешно выйти на новые рынки, о конкуренции на которых раньше даже подумать было нельзя. К этому времени вы уже, вероятно, и так забрали с рынка все, что только можно.

Или, может быть, ограничение вернется назад в производство. Возможно, да, но к этому времени вы определенно знаете, как с ним справиться.

ДВ: Понятно.И Вы пошли дальше?

СВ: Я ушел на два года в Grant Thornton, занимался развитием других умений в рамках ТОС и применял мои знания, внедряя ERP (планирование ресурсов предприятия) на заводе в Мехико, работая с Navistar International. Так прошло около двух лет. Я постоянно ездил в Мехико, пополнел почти на 20 килограммов, спортом не занимался. Но было интересно. Потом я ушел работать в консалтинговую компанию. Практически через месяц меня назначили на мой первый проект, включающий внедрение ТОС, на производственном предприятии в Кларксвилле, Теннесси. Это производство графитных электродов для сталелитейной промышленности. Это был большой завод, он работал уже долгое время и уже был лучшим заводом такого типа в мире. Они сказали: 'Если вы сможете провести улучшения здесь, мы подумаем о применении ваших методов повсеместно'.

ДВ: Это было внедрение в большом масштабе?

СВ: В огромном. Завод располагался на половине Теннесси. Мы собрали небольшую команду: я, еще один парень, с полдюжины ребят с завода, и мы прошли тот же самый курс, с которого я начинал еще в Ohmart/ Vega. Абсолютно та же концепция, абсолютно те же идеи. Только контекст другой. У нас было программное обеспечение, которое мы интегрировали, - пять различных программных систем, содержавших нужные данные. Мы идентифицировали ограничение и внедрили все обычные элементы: обеспечили, чтобы перед ограничением был создан буфер, чтобы механики по ремонту и обслуживанию отводили ему приоритет, чтобы при любой необходимости его ремонтировали немедленно, установили контроль качества перед ограничением, чтобы оно не выбрасывало время, обрабатывая бракованные электроды, ДВ: И результат?

СВ: Никакого улучшения по выполнению заказов в срок. Компания на тот момент уже имела отличные показатели. Однако до внедрения ТОС они поставляли заказы в срок только благодаря тому, что держали значительно больше запасов, чем требовалось. Они просто забили все полки электродами, электроды были повсюду. Те перемены, которые мы провели, не внесли нарушений в выполнение заказов в срок, компания продолжала поставлять в срок в 100% случаев. Но в результате нашего внедрения они стали это делать с запасами, уменьшившимися на 40%. Они были очень довольны: это высвободило им почти 20 миллионов долларов, которые они смогли использовать в любом другом месте. Эти результаты привели к тому, что однажды на одном из больших собраний их СЕО встал и заявил, что мы будем проводить внедрение во всех их компаниях по всему миру. Мы привезли представителей из Испании, Бразилии, Италии и Южной Африки в Кларксвилль и создали международную команду по внедрению. Это стало классическим примером как внедрения в феноменальном масштабе, так и очень довольного клиента.

ДВ: И это то, чем вы занимаетесь сейчас? Консалтингом по внедрению ТОС?

СВ: Да.

ДВ: Вы предлагаете ТОС в качестве одного из множества возможных вариантов или это Ваш предпочтительный подход к решению проблем?

СВ: Возможно, есть третий подход. Когда меня приглашают при-н-ять участие в предварительной встрече с клиентом, я могу избрать несколько другой подход, чем мои коллеги. Они заходят и говорят: «Мы предлагаем такой набор услуг. Что из этого набора вы хотите?» Что я делаю: я задаю вопросы, как это делает в книге Иона. Это помогает мне определить, подходит ли эта компания под то, что я делаю. Я помогаю клиентам понять, что если устранить ключевую проблему, вместо того чтобы заниматься симптомами, чем так часто все занимаются, то почти возможно обещать хорошие результаты.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Где пределы ТОС? Можно ли применить Теорию Ограничений к организациям в сфере обслуживания?

ЭГ; Да, но,..И в этом случае 'но' довольно большое.

Я начну с 'да'. Да, любая система основана на присущей ей простоте. В этом смысле нет разницы между производственным предприятием и любой другой организацией, включая организации в сфере обслуживания. Да, для организаций в сфере обслуживания мы используем эту присущую системе простоту таким же образом, как и на производстве, то есть следуя пяти направляющим шагам; найти ограничение, решать, как максимально его использовать, и т.д.

'Но' крутится вокруг того, что в организациях сферы обслуживания не так просто определить, что конкретно представляет собой каждый шаг, и разработать детальные процедуры. В 'Цели' я представил общую концепцию и с помошыо детальных процедур для производства доказал ее состоятельность. В 'Дело не в везенье' я объяснил мыслительные процессы, необходимые для разработки детальных процедур для каждою шага. В качестве примеров я показал, как мыслительные процессы используются для разработки детальных процедур для обеспечения продаж в различных случаях и для различных производственных предприятий. Таким образом, для производственных предприятий были представлены не только подходи концепции, но и детальные процедуры. Однако для большинства организаций сферы обслуживания не существует готовых детальных процедур. Поэтому для того, чтобы внедрить ТОС в сфере обслуживания, сначала надо выработать специфические процедуры, следуя общему знанию. Эта задача, несомненно, намного сложнее.