Coopers Lybrand и работал с парнями, занимающимися вопросами производства. Тогда я и познакомился с 'Целью'. И я начал думать, что, если посмотреть на то, как работает банк, например, на процесс формирования портфеля займов, это не во многом отличается от производства. И я подумал: а почему бы мне ни применить кое-что из того, что работало в производстве, к банку? Процесс ничем не отличается, просто названия другие
ДВ: Как это было воспринято банковскими работниками?
РП: Вначале скептически. Я начал с того, что собрал всех, кто непосредственно мне подчинялся, в комнате совещаний. Все расселись, я раздал 'Цель' и сказал: 'Значит так, ребята, будем собираться каждую неделю по пятницам, это не будет формальным совещанием, будет еда, все по полной программе, и будем обсуждать, как перевести 'Цель' на банковский язык'. Тут я посмотрел на моего финансового директора, и у него было такое выражение лица, что я поинтересовался: 'Что-то не так, Джим?' 'Да', - ответил он. 'Что?' - спросил я, и он ответил: 'В конце книги нет индекса терминов. Как там вообще можно что-либо найти?' 'Ее надо прочитать, - сказал я. - Это роман. В конечном итоге он стал самым большим сторонником этой идеи, хотя вначале был настроен абсолютно скептически.
ДВ: И как вы подошли к проблеме?
РП: Традиционно один из самых сложных вопросов в банковском бизнесе - как справиться со всеми стоящими перед тобой регулятивными ограничениями. Банки просто тонут в регулятивных документах. Если управлять банком в соответствии с регулятивными показателями, он просто выйдет из игры. Вы можете пытаться объяснить это регулятивным органам, но они только смеются. Некоторые ограничения просто противоречат друг другу. Некоторые были добавлены в банковское законодательство только потому, что на тот момент они хорошо смотрелись или соответствовали ситуации.
ДВ: Вы говорите о тех регулятивных ограничениях, которые лимитируют участие банка в определенных сферах бизнеса?
РП: Да, и о тех, которые предписывают определенные портфели займов, подход к рынку и так далее.
ДВ: Сохранение уровня соотношения активов и тому подобное?
РП: Точно. Мы избрали несколько иной подход. Мы решили найти, что являлось нашим ограничением на рынке. Применив ТОС, мы обнаружили, что ограничение было связано не с конкретными продуктами, которые мы предлагали, а с уровнем обслуживания и с тем, как мы решали проблемы клиентов. Мы переместили фокус деятельности всего банка на решение проблем наших клиентов. Частью решения - 'инъекцией', устранившей конфликт, - было введение персонального банковского обслуживания для всех, а не только для богатых клиентов. Как правило, банки считают, что не имеет смысла тратить время на клиента со 100 тысячами долларов, когда они могут потратить это время на клиента с 10 миллионами. Мы обнаружили, что клиент со 100 тысячами не займет у нас много времени, потому что он просто-напросто не так часто приходит в банк. Мы перестали из-за этого волноваться и стали заниматься улучшением отношений со всеми клиентами. Это привело к тому, что люди стали обращаться в банк каждый раз, когда у них возникала какая-либо финансовая проблема. И если мы не могли ее решить, мы, по крайней мере, могли им посоветовать, куда обратиться, и это был хороший совет, потому что у нас не было нужды преследовать свои корыстные цели. Все» о чем мы просили клиентов: чтобы они позволили нам управлять их денежными потоками. Большинство клиентов перевели па нас все свои денежные потоки, плюс все займы.
ДВ: У вас также был крупный ипотечный бизнес?
РП: Да. У нас было боле 300 корреспондентских банков по всей стране. Нам продавали ипотеки National City и Bank of America. Мы обнаружили - тоже благодаря использованию ТОС, - что большинство людей смотрят на банк, который дал им кредит, как на свой основной банк. И хотя кредитом на самом деле владели Freddie Mac, или Fannie Мае, или PNC, или любой другой инвестор, мы хотели владеть обслуживающими активами. С точки зрения укрепления отношений с клиентами, это было более ценно, чем владение самим кредитом.
К тому же нельзя забывать, что сегодня это все делается намного проще, а раньше уходила вечность, пока вам утверждали ипотечный кредит. Причиной были все те процедуры, которые нужно было выполнять по регулятивным требованиям. Мы внимательно на это посмотрели и выяснили, что на самом деле решение по выдаче кредита зависело всего-навсего от трех вещей. И если сконцентрироваться на этих трех вещах и подшить все остальные необходимые документы позже, то можно значительно ускорить процесс. Мы смогли таким образом сократить время рассмотрения кредитной заявки наполовину. Наш банк приобрел популярность среди риэлтеров и ипотечных брокеров, что увеличило наш бизнес.
ДВ: Как вы использовали ТОС в области каждодневного общения клиентов с операционистами?
РП: Большинство операционистов были заинтересованы работать по ТОС. Что им на самом деле надо? Им не надо знать, как строить 'деревья будущей действительности', потому что в своей каждодневной работе с такими вопросами они не сталкиваются. Но операционистам часто приходится решать конфликты; это передовая линия обороны, особенно в сферах накоплений и кредитов. К ним приходят клиенты с жалобами: 'Это не работает, в балансе ошибка, нас просто обманывают' - и именно операционист должен решить проблему, Мы обучили их построению 'грозовых туч конфликта'. Мы сделали для них рабочие комплекты материала в 50 страниц формата 8,5 х 11 дюймов с инструкциями на оборотной стороне на случай, если операционист забыл, как им пользоваться. И по сути дела непосредственно во время разговора с клиентом операционист мог заполнить 'тучу', сформулировать проблему, вырвать эту страницу и перейти к следующей. Мы ввели это во всем банке.
ДВ: Похоже, что один из основных выводов, к которому вы пришли, это то, что вы считали ограничением - регулятивный климат, - на самом деле не было таким серьезным ограничением.
РП: Именно. Когда я раньше входил в офис моего офицера по вопросам соответствия регулятивным требованиям и говорил: 'Джеф, у меня идея' - он автоматически указывал в сторону большого постера на стене, который говорил что-то вроде: 'Если есть идея, то на нее существует регулятивное ограничение'.
ДВ: И даже в условиях такого климата вы нашли возможности для роста?
РП: Мы делали в банковской сфере то, о чем никто никогда не слышал. Представители регулятивных органов приходили к нам значительно чаще, чем в любые другие банки, потому что из этих банков им постоянно звонили и говорили; 'Не может быть, чтобы они делали все законно, вы должны их проверить'.
Интервью с Дэвидом Харрисоиом (David Harrison)
Администрирование
Основатель, Positive Solutions, Ньюкасл, Великобритания
ДВ: Расскажите о Вашей компании.
ДХ Мы обеспечиваем управление и административное обслуживание для независимых финансовых советников В настоящее время мы работаем с 755 советниками, которые полагаются на нас в таких вопросах, как соответствие регуляторным требованиям по финансовому обслуживанию, сбор комиссионных и так далее. 60% компании мы недавно продали группе Aegon, одному из крупнейших страховщиков в мире
ДВ: Как вы использовали 'Цель'?
ДХ: Двумя способами В первую очередь и более всего мы использовали пять направляющих шагов, которым мы сейчас следуем почти инстинктивно Другими словами, при любой проблеме мы стремимся в первую очередь идентифицировать ограничение. Для меня это стало чуть ли ни мантрой, если хотите: прежде чем двинемся дальше, давайте определим ограничение.
Кроме этого, основное направление нашей работы - увеличение количества обслуживаемых нами независимых финансовых советников. У нас есть специальные сотрудники - мы называем их бизнес- консультантами, - чьей задачей является привлечь советников в нашу компанию. Одед Коуин (Oded Cohen) из Goldratt UK помог нам выстроить процесс. Он разбил его на конкретные шаги и помог нам разработать программу по мониторингу того, насколько успешно или неуспешно работает каждый из наших консультантов. Поскольку количество людей, с которыми они работают по вопросу их возможного.
