Один из сильнейших аргументов в пользу СММ – повышение качества и производительности с одновременным снижением рисков (табл. 29.1):
Таблица 29.1. Модель СММ от SEI
Эта таблица предполагает, что ту же работу можно на более высоких уровнях выполнять с меньшим риском. Но есть и другая интерпретация, которая нам кажется более корректной: организации в меньшей степени подвергают себя рискам в «зрелости». Организация, которой предстоит продемонстрировать увеличение уровня СММ, навряд ли станет искать настоящих испытаний.
И раз уж об этом зашла речь, профессионализм в любом случае не является лекарством от рисков…
Предположим, вы работаете в компании средних размеров, которая производит бизнес- приложения для массового рынка. Руководство корпорации полагает, что СММ придумали не в Питсбурге, что это слово Божие. Поэтому они пригласили представителей SEI, чтобы оценить уровень зрелости компании. Оценка завершена, и вас всех собрали в конференц-зале. Главный эксперт SEI вступает на подиум, чтобы объявить результаты исследования. В зале наступает тишина…
Как, хорошая новость? Ну и что теперь с ней делать? Чем сильнее вера в осмысленность оценки, тем более вы склонны приниматься за более сложные задачи. Поднимать планку. Вы можете привлечь своих людей к работе над приложениями, которые более мелкие организации создать не способны. Если вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения, нет смысла давать людям работу, которую способен выполнить средней глупости человек. Лучше пусть конкуренты завидуют вашей способности решать самые сложные задачи. И если время от времени вы терпите поражение, что с того? Когда-то ведь будет и успех, и тогда это точно будет продукт, достойный организации Уровня 6. Если требуется делать рутинную работу, её исполнение можно и заказать. Существует множество просто компетентных организаций, способных делать простую работу.
Поднятие планки означает увеличение рисков. Чем больше ваш опыт, тем большим рискам вы подвергаетесь. Глупо поступать иначе.
Чем больше вы совершенствуете свои рабочие методы, тем сложнее будет работа. Это происходит по двум причинам: во-первых, совершенствуя методы, мы, как правило, перекладываем приземлённые задачи на машины (скажем, сегодня SQL-выражения могут генерироваться программами, а раньше этим занимались люди) или вовсе выносим за пределы проекта (так, изобретение электронных таблиц переложило огромный объём работы с разработчиков на деловых людей). Оставшиеся задачи имеют более высокую интеллектуальную насыщенность; они требуют более серьёзного опыта и умений. Настоящий прогресс в модернизации процесса приводит к увеличению потребности в более квалифицированных кадрах.
Вторая причина: модернизированные методы позволяют вам приступать к решению более сложных задач. И вы берётесь за них… если не вмешается Тёмная сторона…
«Люк,[80] прислушайся к своему сердцу. Ты знаешь, сколь великие финансовые выгоды будут твоими, если ты перейдёшь на Уровень 4. (И помни, лишь Императору дозволено быть на Уровне 5.) Сметай преграды на своём пути, Люк. Перейди на Тёмную сторону… Вот план: мы будем давать ход лишь проектам, которые в точности повторяют прошлые. Мы будем работать только в хорошо знакомых областях. Мы создадим процесс, замечательно подходящий для этих идеальных ситуаций. Мы задокументируем все, что движется. Пангалактиче-ская Процесс-Полиция будет совершенно очарована нашей цельной реализацией идеально управляемого процесса разработки программ. Ты получишь обетованный гигантский бонус за модернизацию процесса разработки, и тогда нужно будет действовать быстро. Обналичь этот чек прежде, чем твоя организация отправится к праотцам». [81]
Организации всего мира вынуждены карабкаться по лестнице СММ. В крайних случаях они изо всех сил стремятся заполучить Уровень+1 к завтрашнему дню, а не то… Это и есть Тёмная Сторона, ибо она соблазняет безопасным поведением и отсутствием риска и, следовательно, низкоприбыльными проектами.
Вам нужна такая квалификация, какую только способна выдержать организация. И нужна она, чтобы приниматься за проекты с повышающимся риском. Ключевые области процесса, обозначенные SEI, будут полезны в накоплении опыта, поскольку определяют набор умений, стремиться к которому должен любой хороший руководитель проектов по разработке ПО. Сосредоточьтесь на умениях, необходимых для ключевых областей процесса (Key Process Areas, KPAs), но делайте все возможное, чтобы предотвратить официальный подсчёт баллов.
Если ваша организация уже находится на Уровне 2 или более высоком, запомните следующее:
Возможно, лишь эти проекты вы можете себе позволить.
