сочетающихся умений. Обычно это верно для большинства так называемых команд руководителей.
«Команда» руководителей находится под воздействием хорошей дозы отравы, о которой мы говорили в главах 20 и 27: участники группы вынуждены занимать оборонительные позиции, их гнетёт бюрократия, их задачи фрагментируются, их физически разделяют, заставляют работать сверхурочно и втравливают в конкуренцию друг с другом. При подобном отношении маловероятно, что они объединятся в осмысленное целое.
Хуже того, у них нет той главной вещи, необходимой для кристаллизации любой команды: общего владения результатами работы. Любые достижения такой группы, вероятнее всего, будут достижениями одного из участников, а не группы в целом. Чем больше руководители увязли в конкуренции, тем более выражен этот эффект. Нам встречались и крайние случаи с правилом «Если увидишь что-то хорошее, хватай; не можешь схватить, убей».
Команда руководителей – это по большей части некорректное употребление термина, насмешка над тем поведением и отношением, которое присуще настоящей команде. Участники часто встречаются на планёрках, по очереди говорят со своим руководителем. Но у них мало общего.
Наиболее вероятным центром обучения для любой организации значительных размеров является пустое пространство между руководителями среднего звена. Если это пространство становится серьёзным каналом связи, если руководители начинают действовать вместе и перестраивать организацию, если в результате образуется общий интерес, это делает возможными выгоды обучения. Но с другой стороны, если в пустых пространствах отсутствует всякая связь и общая цель, обучение останавливается (рис. 32.1). Организациям, в которых руководители среднего звена изолированы, выстроены в боевом порядке и испытывают страх, в этом отношении ничего не светит.
Руководители среднего звена изолированы, запуганы и вынуждены строиться в боевые порядки – звучит знакомо? К сожалению, такова ситуация в большинстве современных организаций, работающих со знаниями. Многие руководители среднего звена говорят, что не склонны объединяться с коллегами, но побаиваются их. Наша коллега Сюзанна Робертсон называет это «опасностью на пустом пространстве». Такое разрушительное напряжение – просто похоронный звон для обучения организации.
Самый страшный грех руководителя – впустую тратить чужое время. Судя по формулировке, легко избежать такого греха, но не на практике. У вас как руководителя есть собственные потребности, и эти потребности могут противоречить вашему намерению сохранять и мудро расходовать время своих подчинённых.
Вы созываете собрание своих подчинённых, но сами опаздываете (вам пришлось ответить на срочный звонок собственного начальника), так что остальным приходится терпеливо дожидаться. Вы позволяете себе покинуть собрание для кратких, но важных переговоров с клиентом, и без вас собрание теряет фокус. Может даже быть, что и само собрание – пустая трата времени для всех (кроме вас, возможно). Занимаясь консультированием, мы часто оказываемся на собраниях, которые по всем внешним признакам должны служить какой-то рабочей цели, но на практике нужны для чего-то совсем иного:
Когда вы созываете собрание на N человек, нормально предположить, что все присутствующие находятся в конференц-зале потому, что они должны взаимодействовать друг с другом, чтобы придти к определённым заключениям. Когда же вместо этого участники собрания взаимодействуют лишь с одной ключевой фигурой, причём по очереди, отсутствует понимание необходимости такого собрания; начальник с равным успехом мог бы пообщаться отдельно с каждым подчинённым, не обязывая других слушать.
В начале мы говорили, что ваша потребность – потребность начальника – удовлетворяется, возможно, за счёт времени некоторых из подчинённых. Это же в порядке вещей? Ведь именно этим занимаются начальники, чтобы владеть ситуацией? Разве это не законная стоимость управления, координирования сложных предприятий? И да, и нет. Собрание не требуется, чтобы получить информацию о состоянии дел, существует много более экономных способов сделать это. Мы наблюдаем удовлетворение потребности начальника не в информации, но в перестраховке. Оно даёт понять, что начальник есть начальник, он или она управляет собранием, явка обязательна, иерархия соблюдена.
Настоящее рабочее собрание созывается, когда есть реальная потребность в совместном обдумывании некоторых вопросов всеми собравшимися. Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения. Такое собрание – почти по определению событие спонтанное. Спонтанность предполагает, что это собрание отсутствует в расписании. Любые регулярные сборища, таким образом, попадают под подозрение, что имеют своей целью церемонии, а не достижение консенсуса. Очевидный пример – еженедельные собрания, посвящённые положению дел. И хотя их целью, вроде бы, является доклад о положении дел, настоящий смысл таких собраний в подтверждении положения. И речь не о состоянии работы, а о статусе начальника.
Организации нуждаются в церемониях. Абсолютно разумно созывать собрания со строго церемониальными целями, особенно на промежуточных проектных финишах, когда приходят новые люди или же чтобы отметить хорошую работу группы. Такие собрания не тратят впустую ничьё время. Они отвечают на реально существующую потребность в признании. Они закрепляют членство в группе – его важность и ценность. Однако церемониальные собрания, закрепляющие лишь начальственность начальника, – пустая трата времени.
Когда начальники нуждаются в этом особенно сильно, гнёт подобных собраний может расти практически безгранично. Скажем, нам известна организация, где нормой являются ежедневные двухчасовые собрания. Если участники в момент, когда происходит собрание, работают вне офиса, они
