напитков. Так что теперь у нее имеется 8 продуктов, а также море хаоса и смятения. (Classic Coke, New Coke, Cherry Coke, Diet Coke, Tab, Caffeine-Free New Coke, Caffeine-Free Diet Coke и Caffeine-Free Tab.)
По– видимому, компания не осознает, какую опасность таят в себе все эти «колы без кофеина». Посмотрите на кофе. По мере роста продаж сортов без кофеина, потребление кофе в целом падает.
Через какое-то время люди не будут пить «Кока-колу», поскольку та содержит кофеин, но и «колу без кофеина» тоже пить не станут: это не «первоклассная вещь».
Смена формулы вкупе с выпуском новых «кол» сулит ребятам из Атланты немалые неприятности. Даже потребитель, который, преодолев «кризис среднего возраста», не перестанет пить «Кока-колу», не сможет без проблем заказать себе любимый напиток. Представьте, подходит он к продавцу и говорит:
– Дайте мне «Колу».
– Вам Classic Coke, New Coke, Cherry Coke или Diet Coke?
– Diet Coke.
– Вам обычную Diet Coke или Diet Coke без кофеина?
– А, к черту, дайте мне 7-Up.
Глава 12
Пивная война
Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех. Короткий прыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкий поток в два этапа.
Производители пива уже долгое время стараются придерживаться военного мышления. Святая святых маркетологов компании Anheuser-Busch – это конференц-зал на девятом этаже здания штаб- квартиры, известный как «военная комната». На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черные стрелки указывают действия компании и ее конкурентов.
Со времен Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихся к Anheuser-Busch, ориентирована вверх.
После войны пивная промышленность пережила тревожный период. Маркой №1 был Schlitz – пиво, сделавшее Милуоки знаменитым.
Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более не казался столь известным. Вернувшиеся с войны парни стали обращать внимание и на другие сорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре «королем пива».
Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951 и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и 1954 – Budweiser, а в 1955 и 1956 – снова Schlitz.
То были решающие годы, когда половинчатых усилий было явно недостаточно. Победу могла одержать любая из двух марок. Пара дополнительных миллионов долларов на рекламу могли перевесить соответствующую чашу весов. Однако в таких ситуациях компании слишком часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль.
В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: «Каков будет возврат инвестиций?»
А должно спрашивать: «Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?»
Клаузевиц указывает, что порой цена победы или поражения в войне – это «пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной на поле боя технике у победителя и побежденного».
В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и больше уже его не терял. То, что раньше представляло собой скачки с равными по силе участниками, обернулось для одного из них полным разгромом. Сегодня объемы продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz.
Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом Budweiser обязан неважному качеству продукта, который выпускала компания Schlitz. Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых высокоэффективных пивоварнях и сокращении цикла приготовления пива. Вот это-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка.
Может, и так. Но это произошло через 10 лет и после того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser. А история маркетинга (равно как и военная история) показывает, что когда одна сторона занимает высоту и при этом обладает запасом энергии, песенка другой спета. Богатый богатеет, бедняк нищает.
По сравнению с прорывом Budweiser победа Heineken обошлась практически без жертв. Разница, конечно, заключается в том, что прибыли Budweiser шли целиком за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не было конкурентов.
Будучи первой после войны крупной импортной маркой пива в Соединенных Штатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке. Она заключалась в типичной фланговой атаке, которой не противостояла никакая оборона. Но главная часть стратегии Heineken была еще на подходе.
Принцип фланговой войны №3:
Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken, стала мюнхенская компания Lowenbrau. Ее пиво, упакованное в привлекательные бутылки с голубой, зеленой и серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющей рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день.
«Если не окажется Lowenbrau… закажите шампанское». Это была волнующая, броская и запоминающаяся, но совершенно не подходящая для Lowenbrau рекламная кампания. Сравнивать пиво с шампанским (идея, заимствованная у марки Miller High Life) было бы уместным для Heineken, поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива.
Проблема Lowenbrau была не в размере рынка. Это могло случиться позже. Проблема Lowenbrau заключалась в Heineken. Следовало организовать наступление и занять территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом уже проводить кампании по его расширению.
Принцип наступления №2:
Если вино – то французское, если пиво – то немецкое. В умах американских потребителей существовали именно такие устойчивые ассоциации. Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке немецкого пива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken.
Принцип наступления №3:
«Почему это, – подумает потребитель, – лучшее пиво варят в Германии, а импортная марка №1 поступает из Нидерландов?»
«Heineken проделала неплохую работу», – ответит эксперт по маркетингу. Его правда, но это не есть истинный ответ. Истина в том, что Heineken является самой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного пива… по причине бездействия.
Позже компания Miller Brewing купила права на марку Lowenbrau и начала варить пиво в Америке.
