Hewlett– Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на сторону победителя -тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только в 1976 году «Голубой гигант» вышел на рынок со своим миникомпьютером Series 1.
Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться. Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%.
Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%.
В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодые выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое слово: персональный компьютер.
И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось поколение 8-битных процессоров или «компьютеров в одном чипе».
Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, или персональные, или домашние компьютеры.
Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать? Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику? Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?
Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.
Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.
К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно, отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверенной.
Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна была занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны №2:
Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот, например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: «Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успеха».
Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка.
Кен Олсен – компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться. Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, «я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие».
DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем «Голубой гигант», если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и с умом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многие маркетологи не учли.
Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться как дома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес, на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара «для дома» или «для развлечения».
Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютером Radio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучию слов Trash-80 – «мусор».) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DEC хлопала глазами, а в это время в «Бока Ратоне» допоздна горел свет в окнах: там готовились представить новый IBM PC.
В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций в сфeре малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак не связанным между собой областям.
1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление на хорошо окопавшихся противников.
2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильной в этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI и Lanier.
3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока они практически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушли все ее таланты и ресурсы.
4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложных автоматизированных систем для офисов.
На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. – компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологий разработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми скоростными мэйнфреймами IBM.
С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ее основного бизнеса – компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпуска продукта, который мог защитить основу ее существования.
В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малых компьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.
Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто были уверены, что за этими тремя буквами – IBM – стоит мощь и работа. Что было не совсем верно.
Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это была позиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она не имела никакого успеха:
этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию Digital Equipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынка персональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самого начала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров для бизнеса, чем для дома.
Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многие эксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. За шесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair до выхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональный компьютер для бизнеса.
Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли на общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85, некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная и профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 года Xerox выпустила свой 820.
Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей «ксероксы». За один летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12 августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация круто переменилась.
Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынок просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал. Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали эти машины у других, «домашних» фирм, таких как Apple и Radio Shack.
Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard, моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно.
Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той же стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера. DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила собственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущую ошибку.
DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM. Принцип наступления №3:
Полный ассортимент – роскошь, которую могут позволить себе только лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К 1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC. Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).
