Чтобы процессы работали, «Инновация Инк.» нуждается в ориентированной на «втягивание»[pull- oriented] «инфраструктуре». Такая коммуникационная платформа позволяет разным частям организации получать информацию по принципу «хочу все знать». Она основана на тотальной открытости, давая всем подразделениям и сотрудникам полный доступ ко всей информации. Обучающая система «по требованию» представляет собой рынок знаний, на котором подразделения в отдельные сотрудникв могут искать идеи, делиться и обмениваться ими. Традиционная логика «проталкивания»[push-logic], когда СЕО и его команда ответственны за информирование организации по принципу «все, что вам нужно знать», не годится. Влияние открытости и прозрачности налицо. В условиях все более открытых интра— и Интернета прежние каналы коммуникации и власти могут быть сокращены. Информации больше не нужно путешествовать через верхушку иерархии. Анархия? В теории возможно, но необязательно на практике. Действия предпринимаются в пределах, ограниченных целью.
Не следует преуменьшать важность личных контактов. Не все знание должно обязательно быть закодированным или артикулированным. Информация имеет свойство утрачивать смысл. Как показывают исследования, при ежедневном обучении семнадцатилетний за год изучает 5 тыс. слов. Он ими живет и дышит. В данном случае обучение заключается в понимании как смысла, так и практического использования слов. С другой стороны, обучение, основанное на абстрактных словарных определениях, ограничено 100—200 словами в год. Подобное обучение приводит к тому, что люди строят предложения вроде «Миссис Морроу стимулировала мыло» — не просто неверные, но совершенно неверные. Передача отдельных видов знания требует общения лицом к лицу и человеческого взаимодействия, когда смысл понимается из контекста.
Поэтому творческие организации практикуют социализацию, хотя и не в марксистском смысле. «Инновация Инк.» понимает значение места, даже в условиях растущей интернационализации. Инновационные компании сводят в одном месте на тот или иной период людей из разных частей света (включая партнеров). Регулярные личные встречи делают более продуктивным общение по телефону, почте и посредством видеоконференций в те дни, когда люди находятся вдали друг от друга. Подобные встречи важвы, поскольку они помогают талантам обнаружить других носителей компетенций. Это также позволяет им судить о достоверности и качестве информации.
Социализация предполагает работу в командах, совместное время после работы, участие в корпоративных тренингах и проч. Со временем такие группы вырабатывают скрытое, «молчаливое» зна ние, которое не могут выразить словами. Такое знание позволяет им общаться без слов. Исследования показывают, что при решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые.
При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые.
Чем дальше, тем сильнее неартикулированное знание становится единственным, за что компании реально конкурируют. Все, что может быть сказано или изложено на бумаге, может быть распространено на весь остальной мир. Во многих случаях такое распространение происходит даже не за дни, а за считанные минуты. Все, что может быть сформулировано, поддается имитации. А если так, то на таком знании много не заработать. Помните, что бизнес и экономика — это наука об ограниченных ресурсах. Практически по определению, разрозненные куски артикулированного знания не относятся к ограниченным ресурсам. С другой стороны, неявное знание прилипчиво и распространяется медленнее. Только не говорите никому: в будущем конкурентоспособность скорее всего будет молчаливой.
Существование неявного знания одновременно является преимуществом, поскольку людям не так легко уйти из компании и при этом унести с собой свой набор навыков в нетронутом виде. Часть набора знаний каждого человека будет содержаться внутри сети отношений с нынешними коллегами. Поэтому уходящие смогут забрать с собой лишь часть своего знания. К примеру, сольные альбомы Мика Джаггера и Кейта Ричардса показывают, что Rolling Stones утратили свою магию в отсутствие Чарли и Вуди. Это таюке объясняет, почему рекрутеры предпочитают заниматься трудоустройством целых команд, а не отдельных людей.
Социализация увеличивает неявное знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов. Оно не только трансформирует человеческий капитал в структурный, но и повышает вероятность того, что люди будут оставаться в компании сравнительно долго. А сохранение команды имеет чрезвычайно важное значение для соревнующихся в инновационности компаний.
Любой корпорации необходимо делать две основные вещи — использовать то, что есть, и создавать, то, чего еще нет. Бизнес состоит из коротких вспышек творчества и длительных периодов — часто десятилетий — эксплуатации созданного. Мы эксплуатировали природные ресурсы, технологии, людей. Неудивительно, что компании хорошо справляются с эксплуатацией. У некоторых за плечами более чем столетний опыт.
Напротив, в созидании большинство из нас совсем не блещет. Наши корпорации не предназначены для этого, и сотрудники этому не обучены. Тем не менее всем организациям необходимо стремиться к плодотворному балансу между эксплуатацией и созиданием.
Поддержанию такого баланса препятствуют две главные силы. У большинства людей существует встроенное сопротивление против неизвестности и неопределенности. Конечно, стремление к избеганию неопределенности в различных культурах различно. Мы просто хотим сказать, что процесс созидания всегда менее очевиден и предсказуем, чем эксплуатация. И результаты его также проявляются в более отдаленном будущем. Людям нравится надежность. Мы продолжаем эксплуатировать.
Cоциализация увеличивает скрытое знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов.
Исследование Джеймса Марча и его коллег из Стэнфорда показывает, что организации постепенно учатся распределять ресурсы между двумя видами деятельности. Такое балансирование имеет как краткосрочные, так и долгосрочные последствия. Обратная связь при эксплуатации быстрее и точнее. Таким образом, обучение в целом улучшает эксплуатацию быстрее, чем созидание. Шаг за шагом эксплуатация вытесняет творчество. И мы тратим все больше времени и ресурсов на применение рецептов прошлых лет.
Факт в том, что большая часть влиятельных идей в сфере управления сводится к тому, как стать еще лучше в том, что мы и так делаем хорошо. К примеру, сущность ре-инжиниринга — резкое повышение эффективности в рамках существующей модели. Иерархический организационный дизайн более пригоден к повторению, чем к обновлению. Пока что большая часть специалистов в теории и практике управления одержимы улучшением хорошего. Исследование консультанта из МсКinsey Ричарда Фостера показывает, что с 1917 по 1987 годы лишь две из ста компаний списка Fогbes генерировали доходы, превышающие среднерыночный показатель. Новички занимаются творчеством. Старожилы сосредоточены на повторении. «Эксплуатация Инк.» была создана с расчетом на длительное существование, а не на перемены. Не будем забывать определение безумия, данное Эйнштейном: это многократное повторение одного и того же в ожидании разных результатов.
Поэтому не приходится удивляться, что история заполнена примерами компаний, потерпевших неудачу вследствие головокружения от успехов при эксплуатации определенного набора компетенций. Они попали в ловушку компетенций. Это соображение лежит в основе Новаторской дилеммы профессора Клейтона Кристенсена. «Квалифицированное управление было главной причиной, по которой они не смогли удержаться на вершине своих отраслей», — пишет Кристенсен.
Успех — враг самому себе. Многие люди и компании сталкиваются с проклятием победителя. «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным», — говорит Херб Келлехер из Southwest Airlines. А Майкл Портер из Наrvard Business School добавляет: «Лучшие компании всегда чем-то озабочены».
Чтобы противостоять убивающим творчество силам, компании должны создать:
